youtube Проектная ПРАКТИКА  Вконтакте Проектная ПРАКТИКА   Яндекс Дзен Проектная ПРАКТИКА   Телеграм Проектная ПРАКТИКА  

Глоссарий

Если у Вас есть комментарии по содержанию глоссария или пожелания по его расширению Вы можете отправлять их по адресу: consulting@pmpractice.ru

А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С
Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Ъ Ы Ь Э Ю Я
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S
T U V W X Y Z 0-9

Элемент Структурной декомпозиции работ, расположенный на самом низком уровне каждого ответвления иерархической структуры работ. Пакет работ включает плановые операции и контрольные события расписания, необходимые для достижения результата поставки пакета работ или выполнения элемента работ проекта.

См. также контрольный счет.


Наверх
Передача ответственности за последствия рисковых событий и разработку реагирования третьей стороне.
Наверх
Путь в сети расписания, проходящий дважды через один и тот же узел. Петли нельзя анализировать с помощью обычных методов анализа сети расписания, таких как метод критического пути.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: План, который обычно следует за отчетом об исключении. При определении исключения для плана стадии имеется в виду период от настоящего момента до окончания текущей стадии. Если исключение будет на уровне проекта, план проекта следует заменить. 
 См. также Отчет об исключении (Exception Report).

Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Определяет, как и когда можно производить измерение достижения выгод проекта. Если управление проектом осуществляется в рамках программы, эта информация может создаваться и храниться на уровне программы.
Наверх
Формальный утвержденный документ, используемый для организации, координации и контроля исполнения проекта. Основополагающее использование плана проекта заключается в документировании планируемых предположений и решений для обеспечения связи между участниками проекта и для документирования целей, предметной области, расписания работ и стоимости проекта. План проекта может быть как укрупненным, так и детальным.
Наверх
Документ, в котором описывается каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в плане управления проектом. План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.
Наверх
Документ, описывающий: требования и ожидания от коммуникаций для проекта; как и в каком виде будет происходить обмен информацией; когда и где будут иметь место коммуникации; а также кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций. План управления коммуникациями может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от требований участников проекта.
Наверх
Документ, описывающий способ выполнения требований к ресурсам.
Наверх
Утвержденный формальный документ, в котором указано, как проект будет исполняться и как будет происходить мониторинг и управление проектом.
Наверх
Документ, описывающий общие подходы и принципы организации управления рисками проекта в проекте и содержащий информацию о том, как будут происходить процессы идентификации  рисков,  их оценки,  разработки планов реагирования, мониторинг и контроль в течение  жизненного цикла проекта.
Наверх
Документ, описывающий, как будет определяться, разрабатываться и проверяться содержание проекта и как будет строиться иерархическая структура работ, а также дающий указания по управлению содержанием проекта.
Наверх
Документ, задающий формат и определяющий операции и критерии для планирования, структурирования и управления стоимостью проекта.
Наверх
Процесс определения стандартов качества, относящихся к проекту, и средств достижения этих стандартов.
Наверх
Документ, описывающий: требования и ожидания от коммуникаций для проекта; как и в каком виде будет происходить обмен информацией; когда и где будут иметь место коммуникации; а также кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций. План управления коммуникациями может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от требований участников проекта.
Наверх
Процесс определения состава необходимых закупок (контрактов) и их основных параметров (требований к продуктам/услугам, срокам, объемам и т.п.).
Наверх
Процесс разработки документального представления и согласования содержания и границ проекта, которое включает: обоснование проекта, основные результаты, цели и задачи проекта.
Наверх
Процесс выбора стратегии работы с риском и разработки плана действий по отношению к риску.
Наверх
Процесс определения, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы и др.), когда и в каких количествах необходимы для выполнения работ проекта.
Наверх
Процесс принятия решения, как планировать и исполнять операции по управлению рисками по проекту.
Наверх
Процесс определения и документирования ролей в проекте, ответственности и отчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.
Наверх
Обособленная часть проекта, выделяемая с целью повышения управляемости всего проекта. Подпроекты могут управляться как отдельные проекты.
Наверх
Фрагмент сетевой диаграммы расписания проекта, обычно отображающий подпроект или пакет работ.
Наверх
Процесс формализации приемки завершенных результатов реализации проекта.
Наверх
В методе критического пути самый поздний момент времени, в который может быть начата плановая операция, определяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочки даты завершения проекта. Поздний старт определяется с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта.
Наверх
В методе критического пути самый поздний момент времени, в который может быть завершена плановая операция, определяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочки даты завершения проекта. Поздний финиш определяется с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Право распределять ресурсы и принимать решения (применяется к уровням проекта, стадии и команды).
Наверх
Набор проектов или программ и другой связанной деятельности, объединенных с целью более удобного и эффективного управления и получения эффектов, недостижимых при организации управления отдельными проектами. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.
Наверх
Организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.
Наверх
Совокупность продуктов и услуг, создание которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Формальный акт признания того, что проект соответствует согласованным критериям приемки, а потому отвечает требованиям заинтересованных сторон.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Ответ на угрозу путем применения плана действий, которые должны быть предприняты для уменьшения воздействия угрозы в случае наступления риска.
Наверх
Метод реагирования на риски, заключающийся в том, что команда проекта принимает решение не изменять план управления проектом в связи с риском. Используется в случае невозможности или осмысленного нежелания использовать иные стратегии реагирования.
Наверх
Обсуждаемый или еще не решенный вопрос или вопрос, по которому существуют противоположные мнения и разногласия.
Наверх

Ожидаемые затраты на выполнение всех оставшихся работ для плановой операции, элемента иерархической структуры работ или проекта.

См. также метод освоенного объема и прогноз по завершении.

Наверх

Ожидаемая общая стоимость плановой операции, элемента иерархической структуры работ или проекта, когда будет завершено указанное содержание работ. Прогноз по завершении равен фактической стоимости (ФС) плюс прогноз до завершения для всех оставшихся работ. Прогноз по завершении может быть вычислен на основании исполнения на данный момент или оценен командой проекта на основании других факторов, причем в этом случае он часто называется последней пересмотренной оценкой.

См. также метод освоенного объема и прогноз до завершения.

Наверх
Группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).

Наверх
Класс программного обеспечения, предназначенного для помощи в решении задач планирования, мониторинга и управления проектом, в том числе: оценки стоимости, подготовки расписания, коммуникаций, сотрудничества, конфигурационного менеджмента, управления документами, управления записями и анализа рисков.
Наверх
Основной конечный результат проекта (актив), который поставляется заказчику, обычно определен в проектном задании (спецификации) на продукт.
Наверх
Целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги. Реализации проекта присущи специфические способы организации работ и управления.
  Примечание 1. Проекты направлены на достижение конкретных целей. Однако в некоторых проектах цели и требования к результатам могут уточняться по мере выполнения проекта.
  Примечание 2. Степень уникальности может значительно отличаться от одного проекта к другому. Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с условиями их достижения.
  Примечание 3. Как правило, проекты предполагают необходимость координированного выполнения взаимосвязанных действий несколькими исполнителями.
  Примечание 4. Проект предполагает создание временной организационной структуры для достижения поставленной цели.
  Примечание 5. Крупный проект может состоять из нескольких проектов (подпроектов).

Наверх
Тип организационной структуры управления,  в которой подразделения организованы по проектному принципу и возглавляются менеджерами соответствующих проектов, имеющих полные полномочия для определения приоритетов и руководства исполнителями проекта.
Наверх
По версии 5-ого издания свода знаний по управлению проектами PMBOK® Guide: Офис управления проектами (ОУП) — организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.
Наверх
Лицо, имеющее сертификат PMP® Института управления проектами (PMI®)
Наверх
Оценка доли выполненных работ операции или элемента иерархической структуры работ (в процентах).
Наверх
Вычисление ранних сроков начала и завершения невыполненных частей всех операций.

См. также анализ сети расписания и обратный проход.


Наверх
Непрерывная последовательность связанных логической взаимосвязью плановых операций (работ, событий) в сетевой диаграмме расписания проекта.
Наверх
Сертификация по управлению проектами