Переход на профиль в социальной сети      

Новые подходы к управлению нефтегазовыми активами

31.05.2008 16:47:29


Новые подходы к управлению нефтегазовыми активами

Андрей Белозеров

Предпосылки

Системы управления в нефтегазовых компаниях в России главным образом построены по функциональному принципу, опирающемуся на четкое распределение функций между подразделениями и сохранение многоуровневой иерархии управления. Это связано с исторически сложившейся ориентацией компаний на операционную деятельность, поддержание и увеличение уровня добычи и переработки, производственных мощностей.

Тем не менее, такие подходы оказываются не всегда эффективными в условиях конкурентного и динамичного рынка, географической удаленности бизнес-юнитов и выходом компаний на международный уровень.

В таких условиях целевая функция управления сдвигается от акцента на повышение производственных показателей деятельности к увеличению стоимости отдельных активов и Компании в целом.

Данная статья призвана рассказать о некоторых новых подходах к управлению, направленных на увеличение стоимости нефтегазовых активов и переход к стратегическим принципам управления активами.

Попытка применения подходов, о которых идет речь в статье, начата в 2005 г. в компании Лукойл-Оверсиз в рамках пилотного проекта создания Системы Управления Нефтегазовыми Активами (СУНА). Для реализации данного проекта привлечены компании-лидеры Российского рынка в области управления проектами, информационных технологий управления проектами и активами – Парма-Телеком и компании группы "ТЕКОРА".

Новые подходы к управлению

Основными подходами, о которых пойдет речь в данной статье, являются следующие:

  • стратегическое планирование и управление активами;
  • финансово-экономическое моделирование и управление стоимостью нефтегазовых активов;
  • применение методов и инструментов проектного управления к управлению активами.

Стратегическое планирование и управление активами

Специфика российского менталитета состоит в том, что мы четко видим сегодняшний и завтрашний день, но не заглядываем в будущее через неделю. Это приводит к недоработкам в стратегической перспективе, что несет высочайшие риски потерь для Компании в устойчивости и финансовых результатах.

Одним из любимых примеров, приводимых иностранцами об отсутствии стратегического мышления у русских, является пример о лестнице – «ни в одном российском здании нет лестницы, верхняя ступенька которой была бы одинакового размера со всеми предыдущими. Это связано с тем, что вы смотрите на день-два вперед, а когда добираетесь до стратегической цели (вершины лестницы), то оказывается, что либо ресурсов не хватает, либо стратегические планы были неверны – и теперь необходимо размер последней ступеньки изменять».

Одним из наиболее известных в мире инструментов стратегического планирования при управлении нефтегазовыми активами является так называемая «карта реализации проекта» - Roadmap. Этот инструмент применяется в компаниях Shell, BP и др. Суть его заключается в том, что в самом начале проекта группа топ-менеджеров в ходе мозгового штурма описывает текущее и целевое состояние по активу и этапы перехода к целевому состоянию. При этом по окончании этапа определяется точка принятия решения и лицо принимающее решение. В этой точке принимается решение «go-not go», т.е. решение о переходе к следующему этапу проекта. Например, для проекта обустройства месторождения, одним из этапов в Roadmap будет этап определение контрактной стратегии. Точка принятия решения будет «утверждение контрактной стратегии» по активу, а лицом, принимающим решение, будет Президент компании.

Каждое решение, указанное в Roadmap, прорабатывается соответствующим образом – осуществляется анализ альтернатив и выбор оптимальных решений. Для этого также могут использоваться соответствующие инструменты – как методологические («Диаграмма Роза решений»), так и информационные.

Кроме того, в Roadmap указывается управленческая команда, работающая на каждом стратегическом этапе и основные действия на этапе. Детализируя основные действия, команда составляет календарный план стратегического этапа – таким образом осуществляется «think global-do local».

Применение Roadmap позволяет:

  • снизить нагрузку на высший менеджмент компании за счет выделения конечного (небольшого) набора точек принятия решений, проработки данных решений и вынесения этих решений на органы управления после детальной проработки;
  • определить промежуточный набор целей и результатов по активу, ведущих к достижению целевого стратегического состояния по активу, увязать среднесрочное и оперативное планирование работ со стратегией по активу;
  • обеспечить прозрачный механизм контроля достижения стратегических целей по активу для высшего руководства компании

Финансово-экономическое моделирование и управление стоимостью

Основной целью системы управления активами является повышение стоимости активов. Данный интегральный показатель (стоимость актива) может быть разложен в так называемые «факторы стоимости» - показатели и характеристики актива, прямым и непосредственным образом влияющие на стоимость актива в целом.

Эффективно управляя данными факторами можно положительно влиять на стоимость актива в долгосрочном периоде. При этом все решения по активу, должны быть проанализированы с точки зрения изменения факторов стоимости и влияния на стоимость актива в целом.

Инструментом такого анализа является финансово-экономическое моделирование – инструмент анализа изменения факторов стоимости и стоимости актива в целом при изменении операционных, инвестиционных, финансовых и иных показателей по активу.

Все решения по дополнительным инвестициям в актив, по изменению производственных параметров деятельности актива, в т.ч. решения «go-not go» из Roadmap по активу должны быть проанализированы с использованием финансово-экономической модели актива, только после этого данные решения могут выноситься на управляющие органы по активу и управляющие органы компании.

Существует достаточно много видов финансово-экономических моделей – детерминистские (не учитывающие динамического изменения внешних факторов (цен на нефть, конъюнктуры рынка и т.д.)), динамические (учитывающие данное влияние) и т.д. При этом внедрение данных инструментов должно происходить последовательно – от простого к сложному.

Внедрение финансово-экономической модели позволяет:

·         принимать решения с учетом результатов моделирования последствий решений в рамках финансово-экономической модели;

·         выстраивать систему распределения функций, ответственности и полномочий менеджмента актива на основе показателей стоимости актива. 

Применение методов и инструментов проектного управления к управлению активами

После того как мы научились выстраивать стратегию актива с использованием Roadmap, моделировать последствия принимаемых управленческих решений с использованием финансово-экономических моделей, можно переходить к реализации среднесрочных и оперативных задач по развитию актива.

Для этого применяются инструменты проектного управления:

  • календарное планирование и контроль;
  • проектное бюджетирование;
  • межфункциональная координация подразделений, ориентированная на достижение целей по проекту;
  • командная работа и использование горизонтальных коммуникаций, создание проектных команд;
  • управление рисками;
  • управление информацией.

Все эти механизмы достаточно эффективно используются в нефтегазовой отрасли, в т.ч. и в России. Принципиальная новизна подхода состоит в том, что они используются не в отрыве от стратегии актива, а прозрачно увязаны со стратегической картой реализации проекта, что позволяет сконцентрироваться на достижении целей, снизив затраты ресурсов на решение малоприоритетных задач. 

Опыт применения

Ведущие западные нефтяные компании давно используют вышеописанные подходы, что дает им возможность более оперативно реагировать на изменения рынка, более динамично развиваться, в то же время сохраняя устойчивые стратегические позиции, как в производственном, так и в рыночном и финансовом плане.

В 2005г. в компании Лукойл-Оверсиз начат проект по созданию системы управления нефтегазовыми активами. В качестве пилотного полигона были выбраны активы компании в республике Узбекистан.

Для реализации пилотного проекта создан проектный офис, в который вошли специалисты Лукойл-Оверсиз, группы ТЕКОРА и компании Парма-телеком.

В рамках пилотного проекта выделены следующие бизнес-процессы, по которым внедряются процедуры, методики и информационные инструменты:

  • подготовка и принятие решений;
  • календарное планирование и контроль;
  • управление рисками
  • финансово-экономическое моделирование;
  • управление информацией.

На сегодняшний день проект создания СУНА в Лукойл-Оверсиз только набирает обороты – система запущена в опытную эксплуатацию и к концу 2005 - началу 2006г. планируется получить первые результаты.

Тем не менее, уже сейчас можно сказать, что данные подходы при определенной адаптации применимы и в российских условиях.

Об авторе

Андрей Белозеров 

  • Сертифицированный менеджер проектов (категория С в системе сертификации IPMA);
  • Проходил стажировки по управлению проектами в США (2003г.) и Швеции (2001г.);
  • Имеет многолетний опыт консультирования в сфере управления проектами в крупных транспортных, строительных корпорациях, холдинговых структурах;
  • Специалист по внедрению решений по управлению проектами на базе Microsoft Enterprise Project Management 2003/2007. Автор и ведущий курсов по корпоративному управлению проектами с использованием Microsoft Enterprise Project Management 2003/2007;
  • Участник ряда проектов по развитию управления проектами в России (17-ый Конгресс по управлению проектами, проект "Оценка зрелости управления проектами в России")


К списку публикаций