Переход на профиль в социальной сети      

Принципы построения системы управления проектом в крупных организациях

31.05.2008 16:45:04


Принципы построения системы управления проектом в крупных организациях

Тихонов Алексей

Закономерным веянием «моды управления» последнего времени в нашей стране стала реализация деятельности многих компаний в самых разных областях в форме проектов. Преимущества проектного подхода в управлении – нацеленность на конечные результаты, высокая степень контроля временных, стоимостных и качественных параметров достигаемых результатов, предельная мобилизация трудовых ресурсов – неоспоримы и успешно доказаны на практике.

Вместе с тем, формирование систем управления проектом (СУП) в крупных компаниях осложнено рядом проблем, таких как сложность предметной области осуществляемых проектов, запутанность применяемых схем финансирования работ, огромное количество участников проекта. Поэтому при построении СУП в крупных компаниях необходимо учесть множество особенностей, вызываемых указанными проблемами.

Исходя из имеющегося российского опыта построения подобных систем в таких компаниях, как МПС России / ОАО «РЖД», «Газпром» и РАО ЕЭС, представляется возможным выявить перечень принципов СУП, адекватный учет и отражение которых может быть полезным для становления и развития СУП в крупных организациях:

  • Единая методология управления проектом;
  • Комплексность;
  • Этапность формирования;
  • Обеспеченность инструментальной поддержкой;
  • Наличие и тиражируемость типовых решений;
  • Модульность;
  • Обеспеченность интеграционной составляющей проекта;
  • Обеспеченность руководства проектом полномочиями.

Важной задачей в построении СУП является создание и распространение на всех участников проекта (как внешних, так и внутренних) единой методологии управления проектом. «Носителем» такой методологии должна быть специализированная структура, осуществляющая поддержку использования участниками проекта методологии управления проектами. В зависимости от уровня зрелости компании это может быть либо внешняя подрядная организация, либо подразделение самой компании (в зарубежной литературе за подобной структурой закрепился термин "Офис проекта").

В рамках создания единой методологии управления конкретным проектом могут быть созданы комплекты методических материалов и шаблонов основных документов по управлению проектом, которые должны быть согласованы с корпоративными стандартами и методиками по управления проектами организации. К числу документов подобного рода могут относится:

1. Комплект документации о функциях органов управления проектом;
2. Методические материалы по выделенным группам процессов управления проектом (инициация, планирование, управление изменениями, контроль, завершение);
3. Методические материалы по управлению реализацией отдельных функциональных областей проекта;
4. Шаблоны основных документов и календарных планов проекта.

Комплексность СУП предполагает построение такой системы, которая охватывает все факторы внешнего и внутреннего окружения проекта, интересы и роли всех участников проекта, технологические цепочки создания продукции проекта и т.д., и, исходя из этого, формирует целостную среду управления проектом. Для создания комплексной СУП требуется приложение усилий со стороны всех участников проекта, в первую очередь, работа со стороны подрядных организаций по созданию собственных систем управления проектом, интегрированных с СУП заказчика.

Комплексность СУП должна быть также направлена на создание в рамках проекта единой системы формирования требований и постановки целей, согласования и интеграции результатов. Необходимо обеспечить наличие в организационной структуре управления проектом единой вертикали власти и адекватного распределения ответственности между участниками проекта.

Этапность формирования СУП обусловлена этапностью самого проекта и подразумевает определение этапов разработки и развития СУП в рамках процессов управления проектом. Стратегия поэтапного создания СУП обеспечивает актуальность появления и использования модулей в проекте, позволяет регулировать отработку методологических и организационных решений и производить корректировку разработки программно-аппаратных и информационных комплексов СУП. Стратегия создания СУП должна быть закреплена в техническом задании на разработку СУП или описана в документе со стороны заказчика проекта.

Создание мощного инструментария информационной поддержки СУП призвано обеспечить необходимое взаимодействие между всеми участниками проекта и поддержку процессов управления посредством использования программно-технических средств. Центральное место в инструментальной части современной СУП должно занимать программное обеспечение календарно-сетевого планирования и контроля проектов, такое как Microsoft Project версии 2002 и выше, OpenPlan, P3e, Artemis. Программный продукт должен быть клиент-серверного типа для обеспечения распределенной работы над календарными планами проекта.

Система информационного обеспечения СУП также должна содержать следующие компоненты:

  • Средства управления документооборотом по проекту;
  • Средства управления инфраструктурой проекта;
  • Информационно-справочные системы, базы данных по проектным технологиям;
  • Инструменты моделирования и аналитики бизнес-процессов и процессов управления проектом
  • Средства обеспечения групповой работы и удаленного доступа к информационным ресурсам по проекту.

Проекты крупных организаций требуют масштабных разработок не только для реализации самого проекта, но и для построения системы управления этим проектом. Некоторые типовые решения способны существенно облегчить процедуру разработки СУП и придать системе управления проектом единообразие и ясность. Отсюда следует необходимость тиражируемости типовых решений. В этом направлении возможно создание некоего типового модуля системы управления, который был бы «растиражирован» – распространен с необходимой адаптацией – на отдельные сегменты структуры проекта. Допускается альтернативный вариант – создание тиражируемых решений на базе пилотной модели (прототипа). В этом случае выбирается определенная (пилотная) зона проекта (допустим, реализация некой выделенной задачи проекта) и на ней отрабатываются методики и средства управления проектом, а затем, с необходимыми корректировками, комплекс данных разработок тиражируется на весь проект.

Учитывая сложность структуры проектов крупных компаний, тиражирование происходит в двух направлениях: «горизонтальном» и «вертикальном» (рис. 1). Первое направление предполагает распространение типовых решений на множество функциональных (технологических) областей проекта, второе – копирование и последующая настройка типового модуля по уровням управления проектом (как правило, «сверху вниз» – с уровня центрального офиса на уровень филиалов). Каждый тип тиражирования предполагает свои особенности, связанные с целями, областью приложения проекта, принципами регулярного управления в компании, что должно быть адекватно отражено в технологии тиражирования

Рис. 1. Направления тиражирования типовых решений при создании СУП
Модульность СУП напрямую связана с необходимостью тиражируемости и подразумевает соответствие СУП структуре проекта. Модули СУП должны соответствовать основным подпроектам и обеспечивать повышение управляемости проекта в целом и выстраивание схемы распределения ответственности за реализацию целей подпроектов. Одним из таких подпроектов может быть пилотная модель. В соответствии с направлениями тиражирования можно выделить две группы подпроектов:

  • подпроекты, реализующие определенную функциональную область (часть цели) проекта на всех уровнях управления;
  • подпроекты, реализующие на определенном уровне управления цели проекта.

К этим двум группам, в зависимости от сложности проекта, может добавляться третий вид подпроектов – интеграционные подпроекты.

Наличие интеграционных задач, направленных на обеспечение целей проекта и интеграцию результатов, зачастую обусловлено сложностью области приложения проекта. Механизм управления интеграцией результатов проекта должен обеспечить сохранение единства методологических, технологических и программно-технических платформ при реализации проекта. Интеграция при реализации крупного проекта должна исключить дублирование и несогласованность работ.

В проектах создания сложных систем (информационно-управляющих, автоматизированных, организационных) можно говорить об интеграционных подпроектах. В соответствии со спецификой проекта количество подобных подпроектов может варьироваться от одного-двух до десятка. Возможный перечень категорий интеграционных подпроектов в проектах создания информационных систем (именно такие проекты – проекты развития – актуальны для российских крупных компаний в настоящее время) может быть следующим:

  • Техническая интеграция проекта;
  • Обеспечение информационной безопасности;
  • Обучение пользователей;
  • Методическое обеспечение проекта;
  • Взаимодействие с внешними системами;
  • Тиражирование типовых программных решений в проекте.

Крупные компании имеют, как правило, сложную многоуровневую территориально распределенную организационную структуру. В процессе реализации проекта участвует множество различных подразделений со стороны заказчика и внешние подрядные организации. Поэтому для успешного осуществления проекта необходимо наделить лиц, руководящих проектом, высокими властными полномочиями.

Представленный перечень принципов создания СУП в крупных компаниях далеко не полон, однако наметившаяся в современной литературе тенденция формализации теории и практики управления проектами позволяет надеяться на развитие опыта в данной области.

Литература:

1.    Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами и программами: Пер. с англ. – М.:ДМК Пресс, 2002.
2. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: "Аланс", 1995.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами./И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие/Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2001.
4. PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник./ Под ред. проф. В.Д. Шапиро. – М.: Издательство "Высшая Школа", 2000.
5. Разработка СУП ОИИУС. – М.: СОВНЕТ, 1999.
6. Ципес Г. Система управления проектами: интеграционный подход. – Журнал "Директор ИС", №12, 2000.
7. Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Project Management Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, 1987.

Об авторе

Алексей Тихонов  

  • Кандидат экономических наук
  • Имеет многолетний опыт консультирования в сфере управления проектами в крупных транспортных, строительных корпорациях, холдинговых структурах.

К списку публикаций