Переход на профиль в социальной сети      

Глоссарий

Если у Вас есть комментарии по содержанию глоссария или пожелания по его расширению Вы можете отправлять их по адресу: consulting@pmpractice.ru

А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С
Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Ъ Ы Ь Э Ю Я
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S
T U V W X Y Z 0-9

В методе PRINCE2(R) 2009: Пункт, в котором передаются полномочия.
Наверх
Разрешение или указание, начать работы по определенной плановой операции, пакету работ или контрольному счету, санкционирование работ проекта.
Наверх
Процесс подготовки, сбора и распределения информации, формализующей завершение проекта или его фазы
Наверх
Процесс управления контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом, изучение и документирование деятельности продавца, чтобы определить необходимые корректирующие действия и обеспечить основу для дальнейших отношений с продавцом, управляя изменениями, связанными с контрактом, и, в случае необходимости, контрактными взаимоотношениями с внешним покупателем проекта.
Наверх
Метод, с помощью которого анализируется точность допущений и идентифицируются риски проекта, вызванные неточностью, противоречивостью или неполнотой допущений.
Наверх
Метод факторного анализа общего отклонения совокупности параметров содержания, стоимости и расписания.
Наверх
Метод, цель которого найти основную причину отклонения, дефекта или риска. Одной первопричиной могут быть вызваны сразу несколько отклонений, дефектов или рисков.
Наверх
Метод, служащий для определения существенных характеристик и взаимосвязей элементов в плане управления проектом с целью установления резервов по временным характеристикам расписания, по бюджету, оценочной стоимости или другим ресурсам проекта.
Наверх
Метод анализа факторов рисков и оценки их значимости для проекта.
Наверх
Метод, использующий математические модели для прогнозирования результатов в будущем на основании исторических данных. С помощью этого метода определяется отклонение от базового плана по затратам, срокам или содержанию с использованием данных из предыдущих периодов отчетности и прогнозирования величины отклонения данного параметра в определенный момент в будущем, если в исполнение проекта не будут вноситься изменения.
Наверх
Метод количественного анализа рисков и моделирования, используемый для определения рисков с наибольшим возможным воздействием на проект. Метод предусматривает оценку влияния изменения различных исходных переменных на результирующие показатели реализации проекта. В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на вероятности достижении цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают базовые значения. Обычно отображение результатов представлено в виде диаграммы "торнадо".
Наверх
Официальная проверка, направленная на определение соответствия хода проекта (его результатов) установленным стандартам или критериям качества.
Наверх
Хранилище для сбора, обработки и анализа данных, полученных и используемых в процессах управления рисками.
Наверх
Хранилище исторической информации и накопленных знаний о результатах принятых в прошлом решений по проектам и исполнении этих проектов.
Наверх
Утвержденный план работ проекта, с которым сравнивается текущее фактическое исполнение проекта и прогнозные показатели, рассчитанные на основании фактической информации о ходе выполнения проекта . Базовый план исполнения обычно включает параметры содержания, расписания и стоимости проекта, но также может включать технические, ресурсные и иные параметры.
Наверх
См. базовый план.
Наверх
См. базовый план.
Наверх
Дата начала плановой операции в утвержденном базовом плане. См. также расчетная дата начала.
Наверх
Дата завершения плановой операции в утвержденном базовом плане. См. также расчетная дата завершения.
Наверх
См. резерв.
Наверх
Метод сжатия расписания проекта, который изменяет логику сети и предполагает параллельное выполнение фаз (их «наложение») или плановых операций, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно (например проектирование и строительство). См. сжатие расписания, см. также сжатие.
Наверх
Директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Денежные средства, выделенные ответственному за изменения, которые могут быть потрачены на утвержденные запросы на изменения.
Наверх

Сумма всех составляющих бюджета, установленных для работ, выполняемых в рамках проекта, элемента иерархической структуры работ или плановой операции.

Общий плановый объем проекта

Наверх
Метод оценки элемента или продукта в целом, получаемого в конце фазы или проекта,  с целью удостовериться, что он удовлетворяет установленным требованиям. Ср. проверка.
Наверх

Работа с нулевой длительностью, значительное событие в проекте, обычно завершение  или достижение  одного из основных результатов. Веха часто обозначает смену фазы проекта.

См. также Контрольное событие расписания.

Наверх
Группа лиц с общими целями, выполняющих свои роли, которые в процессе сотрудничества практически не общаются лично.
Наверх
Разрыв в пути сети. Такие разрывы обычно связаны с отсутствием операции или логической взаимосвязи.
Наверх

Промежуток времени, на который можно задержать раннее начало операции без нарушения срока завершения проекта. Резерв рассчитывается математически; его величина может изменяться в ходе проекта по мере внесения изменений в план проекта.

Другие названия: простой (slack); общий временной резерв (total float); резерв пути (path float). См. также свободный временной резерв (free float).

Наверх

Количество времени, на которое может быть задержана работа от ее раннего начала без изменения даты завершения проекта. Различают общий и свободный (частный) резерв.

См. Свободный резерв, Общий резерв.

Наверх
Риск, возникающий в результате преодоления первичного риска.
Наверх
Процесс изучения предложений, выбора среди потенциальных поставщиков
Наверх
Измеримое улучшение, к которому привел результат, воспринимаемый как преимущество одной или несколькими заинтересованными сторонами.
Наверх
Анализ сети расписания, при которой сроки работ (даты начала и завершения) и всего проекта определяются с учетом информации о доступности ресурсов.Анализ сети расписания, при которой сроки работ (даты начала и завершения) и всего проекта определяются с учетом информации о доступности ресурсов.Анализ сети расписания, при которой сроки работ (даты начала и завершения) и всего проекта определяются с учетом информации о доступности ресурсов.
Наверх

Группа взаимосвязанных работ, имеющих одно начальное и одно завершающее событие. Может быть представлена, как одна агрегированная или суммарная работа, по которой дается отчет на верхнем уровне. Может иметь или не иметь внутреннюю последовательности работ.

См. также подпроект, подсеть.

Наверх
Форма представления данных о проекте,  в которой потребность, использование и наличие ресурсов изображаются в виде вертикального линейного графика в масштабе времени, высота каждого отрезка которого представляет собой объем ресурсов в данную единицу времени
Наверх
Частная разновидность линейного графика, отображающая план работ во времени. График Гантта является поэтапным изображением продолжительности работ во времени. Работы и другие табличные данные помещаются с левой стороны, а продолжительности работ отображаются с помощью горизонтальных лент.

Примечание: Несмотря на то, что график Гантта является частным случаем линейного графика, этот термин используется также и для обозначения линейного графика. См. Линейный график (ленточная диаграмма).


Наверх

Специальный тип сетевой модели (диаграммы) проекта.

См. Метод просмотра и оценки программы.

Наверх
Графическое изображение прогнозируемых сроков окончания ключевых событий по сравнению с базисным календарным планом.
Наверх
График отображения потребности в финансовых средствах во времени.
Наверх
Логическое объединение процессов управления проектом, описанное в Руководстве к своду знаний по управлению проектами®. В группы процессов управления проектами входят процессы инициации, процессы планирования, процессы исполнения, процессы мониторинга и управления и завершающие процессы. Все эти пять групп присущи любому проекту, у них есть четкие внутренние зависимости, и они должны выполняться в одной и той же последовательности в каждом проекте, независимо от области приложения или специфики жизненного цикла проекта. Группы процессов управления проектами не являются фазами проекта.
Наверх
Термин, обозначающий день, месяц, год календаря и, в некоторых случаях, время дня.
Наверх
Момент времени, связанный с завершением плановой операции. Обычно употребляется с прилагательным - фактическая, плановая, ожидаемая, расчетная, ранняя, поздняя, базовая, директивная или текущая.
Наверх
Дата начала плановой операции, обычно употребляется с уточнением: фактическая, плановая, ожидаемая, расчетная, ранняя, поздняя, базовая, директивная или текущая.
Наверх
Метод, предполагающий разбиение содержания проекта и результатов поставки проекта на более мелкие и легко управляемые элементы до тех пор, пока работы по проекту, связанные с выполнением содержания проекта и обеспечением результатов поставки, не определены достаточно подробно для исполнения, отслеживания и мониторинга этих работ.
Наверх
Иерархическая структурная декомпозиция основных организационных единиц проекта (с учетом их отношений подчиненности) для соотнесения их с пакетами работ в иерархической структуре работ.
Наверх
Диаграмма, описывающая процесс принятия решения путем рассмотрения альтернатив и последствий выбора той или иной имеющейся альтернативы. Используется в случаях, когда будущие сценарии или исход операций неясны. В диаграмме отражаются вероятности и величины затрат и выгод каждой логической цепи событий и будущих решений и используется анализ ожидаемой денежной стоимости для помощи организациям в определении относительной стоимости альтернативных операций. См. также анализ ожидаемой денежной стоимости.
Наверх
Графическое представление, отображающее взаимовлияние, временные связи событий, а также другие соотношения между переменными параметрами и результатами проекта.
Наверх
Гистограмма зависимости частоты наступления результатов от их причин.
Наверх
Отображение в виде диаграммы входов, действий в процессе и выходов одного или нескольких процессов в системе.
Наверх
Динамичные методы (agile) – это (по большей части) методы разработки программного обеспечения, которые применяют проектный подход, заключающийся в использовании кратковременных циклов, при которых продукты производятся поэтапно. PRINCE2 совместим с принципами динамического развития.
Наверх
Дата, ограничивающая возможные сроки завершения плановой операции.
Наверх
Срок завершения проекта или его части.
Наверх
Дата, ограничивающая возможные сроки начала плановой операции.
Наверх
Общее количество рабочих периодов (исключая выходные и другие нерабочие периоды), необходимых для выполнения плановой операции или элемента иерархической структуры работ. Обычно выражается в количестве рабочих дней или недель. Иногда неправомерно приравнивается к календарному времени.

Ср. трудоемкость. См. также исходная длительность, оставшаяся длительность и фактическая длительность.


Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Допустимое отклонение в ожидаемой выгоде, которое разрешается то тех пор, пока такое отклонение не потребует передачи на следующий уровень управления. Допуски по выгодам документируются в экономическом обосновании. 
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Допустимое отклонение стоимости плана, которое разрешается до тех пор, пока такое отклонение не потребует передачи на следующий уровень управления. Допуск по стоимости документируется в соответствующем плане. 
 См. также допуск (tolerance).

Наверх
Факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными или определенными без привлечения доказательств. Допущения влияют на все аспекты планирования проекта и являются частью последовательной разработки проекта. Идентификация, документирование и проверка допущений часто являются частью процесса планирования проекта.

Допущения обычно связаны с определенным риском.


Наверх
Набор обычно последовательных фаз проекта, от момента начала до завершения проекта, количество и состав которых определяется содержанием проекта и потребностями управления проектом.
Наверх
Процессы, выполняемые для формального завершения всех операций проекта или фазы и передачи полученного продукта другим или для завершения остановленного проекта.
Наверх
Дополнение к логической взаимосвязи, определяющее задержку выполнения последующей операции. Например, при логической взаимосвязи Финиш-старт с задержкой в 10 дней последующая операция может начаться не ранее, чем через 10 дней после окончания предшествующей операции. См. также опережение.
Наверх
Лицо или группа лиц, которые дали заказ на работу и получат выгоды от конечных результатов.
Наверх
Процесс закрытия и оплаты контракта, включая урегулирование всех открытых вопросов и завершение каждого контракта.
Наверх
Процесс завершения всех работ  всех групп процессов проекта в целях формального завершения проекта или фазы.
Наверх

Формальное обращение, необходимое для получения официального разрешения на изменения в предметной области проекта, проектных решениях, методах, плановых сроках и затратах или других показателях проекта.

Запрос на изменение должен быть задокументирован, зарегистрирован и оценен. Выполняются только одобренные запросы на изменения.

Наверх
Уникальное буквенно-цифровое обозначение, присваиваемое каждой плановой операции, чтобы отличать эту операцию проекта* от других операций. Обычно он уникален для каждой сетевой диаграммы расписания проекта.
Наверх
Процесс определения того, какие риски способны повлиять на проект, и документирования характеристик этих рисков.
Наверх
Структурная декомпозиция работпроекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга так и пакет работ или работа.
Наверх
Структурная декомпозиция ресурсов, разбитая по категориям и типу ресурсов, используемая при выравнивании ресурсов в расписании, а также для разработки расписаний с ограниченными ресурсами, которую также можно использовать для определения и анализа назначения исполнителей в проекте.
Наверх
Иерархически организованное представление известных рисков проекта, распределенных по категориям и подкатегориям риска, указывающим различные области и причины возможных рисков. Иерархическая структура рисков часто подгоняется под конкретные типы проектов.
Наверх

Любые изменения содержания проекта.

Изменение содержания обычно влечет за собой пересмотр сроков и стоимости проекта.

Наверх

Показатель выполнения расписания проекта. Отношение освоенного объема (ОО) к плановому объему (ПО). Индекс выполнения расписания = освоенный объем, поделенный на плановый объем. Значение, большее или равное 1, означает благоприятные условия, а значение, меньшее 1, означает неблагоприятные условия.

См. также управление освоенным объемом.

Наверх
Показатель эффективности проекта по стоимости. Отношение освоенного объема (ОО) к фактической стоимости (ФС). Индекс выполнения стоимости = освоенный объем, поделенный на фактическую стоимость. Значение, большее или равное 1, означает благоприятные условия, а значение, меньшее 1, означает неблагоприятные условия.
Наверх
Лицо или организация, у которой есть как возможность, так и полномочия для начала проекта.
Наверх
Процесс управления проектом, результатом которого является принятие решения о начале проекта или очередной фазы его жизненного цикла.
Наверх
Организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом
Наверх
Информация о состоянии выполняемых плановых операций проекта. Данная информация может  включать в себя: состояние результатов поставки; состояние запросов на изменения, корректирующих действий, предупреждающих действий и исправления дефектов; прогнозы до завершения; подтвержденный процент физического выполнения работ; полученное значение технического измерения исполнения; даты начала и завершения плановых операций.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Ситуация, когда может возникнуть отклонение, превышающее пределы допуска, согласованные между менеджером проекта и управляющим советом проекта (или управляющим советом проекта и руководством организации или программы).
Наверх
Документы и данные по предыдущим проектам, включая архивы проектов, записи, корреспонденцию, закрытые контракты и проекты.
Наверх
Лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации заказчика, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта.
Наверх
Длительность операции, изначально указанная для плановой операции, в которую не вносили изменения с появлением отчетов об исполнении операции. Обычно используется для сравнения с фактической длительностью и оставшейся длительностью, приводимых в отчетах об исполнении расписания
Наверх
Наименьший отрезок времени, используемый при расчете расписания проекта. Обычно календарная единица – это час, день или неделя, но ею может быть квартал, месяц, смена и даже минута.
Наверх
Процесс составления календарного плана работ в проекте, который включает определение перечня работ проекта, их логические взаимосвязи, исполнителей и продолжительности работ; ресурсные, временные и внешние ограничения и, на их основе, сроки выполнения работ проекта
Наверх
Календарь рабочих дней или смен, устанавливающий даты, в которые проводятся плановые операции, и нерабочие дни, т. е. даты, в которые плановые операции не производятся. Обычно в календаре указываются праздники, выходные и смены.

Проект, как правило, имеет один обязательный календарь (например, с понедельника по пятницу), однако он может иметь также и другие календари. Каждый календарь может быть уточнен в части своих нерабочих дней и дополнительных рабочих дней. Ресурсы и работы могут быть привязаны к любому определенному календарю.

См. также календарь ресурсов.


Наверх
Календарь рабочих и нерабочих дней, определяющий, в какие даты каждый ресурс может или не может быть использован. Обычно содержит определенные рабочие и нерабочие периоды каждого ресурса.

См. также календарь проекта.


Наверх

Группа потенциальных причин риска. Причины риска могут быть сгруппированы в такие категории как технические, внешние, риски окружающей среды и управления проектами. Категории могут включать подкатегории, например техническая усталость, погода или агрессивная оценка.

См. также иерархическая структура рисков.

Наверх
Процесс качественной оценки воздействия и вероятности  возникновения рисков, определение  рисков, оказывающих наибольшее влияние на проект.
Наверх

Важное событие, свершение которого, как предполагается, имеет ключевое значение для выполнения проекта. Обычно принадлежит критическому пути сетевого графика проекта.

См. также Контрольное событие расписания, Веха.

Наверх
Буквенно-цифровое обозначение, определяющее характеристики работ или некоторым образом идентифицирующее плановую операцию, с помощью которого можно фильтровать и упорядочивать операции в отчетах.
Наверх
Процесс определения вероятности возникновения риска и количественная оценка его влияния на характеристики проекта.
Наверх
Все члены команды проекта, включая команду управления проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, спонсора проекта.
Наверх
Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта.
Наверх
Официально созданная группа из участников проекта, ответственная за принятие или отклонение изменений в базисных характеристиках проекта.
Наверх
Сравнение фактического исполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка тенденций для оказания влияния на улучшение процесса, оценка альтернатив и рекомендация корректирующих действий, если это необходимо.
Наверх
Графическое представление результатов процесса во времени и в сравнении с установленными контрольными границами, имеющее осевую линию, помогающую определить тренд величин по графику в направлении каждой из контрольных границ.
Наверх
Момент времени, в который происходит оценка достигнутого в проекте прогресса по времени исполнения, выполняемая на уровне команды.
Наверх

Значительное событие в расписании проекта, такое как событие, ограничивающее работы в будущем или отмечающее достижение основного результата поставки. Контрольное событие расписания имеет нулевую длительность. Другое название – контрольная операция.

См. также Веха, Ключевое событие.

Наверх

Элементы, сведенные в список для удобства сравнения или для обеспечения выполнения связанных с ними действий.

Примером может служить список элементов для инспекции, составляемый во время планирования качества и используемый в процессе контроля качества.

Наверх
Элемент управления, в котором объединяются содержание проекта, его бюджет, фактическая стоимость и расписание. С его помощью оценивается исполнение проекта. Контрольные счета размещаются в выбранных элементах управления (определенные элементы на выбранных уровнях) иерархической структуры работ. Каждый контрольный счет может включать один или несколько пакетов работ, но каждый пакет работ может быть связан не более чем с одним контрольным счетом. Каждый контрольный счет связан с одним определенным организационным элементом в организационной структуре.

Прежнее название - "счет затрат" (Cost Account).

См. также пакет работ.


Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Решение управляющего совета об отклонении от спецификации, которое принимается управляющим советом проекта без корректирующих действий.
Наверх
Документированное управление исполнением работ проекта с целью привести ожидаемое будущее исполнение работ проекта в соответствие с планом управления проектом.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Приоритетный список критериев, которым должен удовлетворять продукт, прежде чем клиент его примет; т.е. поддающееся измерению определение того, что следует сделать с набором продуктов, чтобы они были приняты основными заинтересованными сторонами проекта.
Наверх
Совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.
Наверх
В сетевой модели (диаграмме) проекта – последовательность работ и зависимостей, определяющая самое раннее завершение проекта. Критический путь будет изменяться время от времени в зависимости от того, завершаются ли работы досрочно или позже плановых сроков. Хотя обычно критический путь вычисляется для всего проекта, он может быть определен также для контрольных событий или для подпроектов. Критический путь обычно составляют работы, резерв времени которых равен нулю или близок к нулю.
Наверх

Зависимость между двумя плановыми операциями проекта или между плановой операцией проекта и контрольным событием расписания.

Существуют четыре типа логических взаимосвязей: Финиш-старт; Финиш-финиш; Старт- старт и Старт-финиш.

См. также отношение предшествования.

Наверх
Укрупненное расписание, расписание обобщающего уровня, которое включает укрупненные работы (этапы) и ключевые события.
Наверх
Структура, которая ставит в соответствие организационной структуре проекта (OBS) структурную декомпозицию работ (WBS) для назначения ответственных лиц за работы (результаты) и фазы проекта.
Наверх
Матрица, в которой оценивается  серьезность последствий наступления  риска и  вероятность его возникновения.
Наверх
Тип организационной структуры, в которой менеджер проекта разделяет ответственность с функциональными менеджерами в определении приоритетов и руководстве работами исполнителей, вовлеченных в проект.Организационная структура, в которой исполнители могут быть одновременно задействованы в работах на нескольких проектах и отчитываться перед несколькими руководителями. Менеджер проекта разделяет ответственность с функциональными менеджерами в определении приоритетов и руководстве работами исполнителей, вовлеченных в проект. Существуют различные типы матриц, отличающиеся разделением власти и ответственности между функциональными руководителями и менеджерами проектов.
Наверх
Лицо, ответственное за управление проектом.
Менеджер проекта - это лицо, которому заказчик или инвестор делегируют полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта.

Наверх
Лицо, ответственное за управление риском или группой рисков в проекте.
Наверх
Метод построения сетевой диаграммы, при котором  плановые операции представляются прямоугольниками (вершинами или узлами графа). Плановые операции графически связаны одной или несколькими логическими взаимосвязями, которые показывают последовательность выполнения операций.
Наверх

Метод построения сетевой диаграммы , при котором плановые операции отображаются в виде дуг (стрелок). Начало стрелки соответствует старту плановой операции, а конец – завершению (длина стрелки неотображает ожидаемую длительность плановой операции). Операции соединяются в точках, называемых узлами или вершинами (обычно отображаются кружочками), для иллюстрации логического порядка, в котором операции могут исполняться.

См. также метод "операции в узлах" (метод предшествования).

Наверх
Метод, используемый для определения оценок вероятности реализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате  моделирования.
Наверх

Метод, используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ (какой путь) имеет наименьшую величину резервов времени.

Ранние сроки вычисляют с помощью прямого прохода по сети, с использованием установленной даты начала. Поздние сроки вычисляют с помощью обратного прохода, начиная от установленной даты завершения проекта (обычно даты раннего завершения проекта, вычисленной путем прямого прохода по сети).

Наверх
Метод, используемый для модификации расписания проекта с учетом ограниченности ресурсов. Метод критической цепи объединяет детерминированный и вероятностный подходы к анализу сети расписания.
Наверх

Метод, используемый для измерения исполнения работ для элемента иерархической структуры работ, контрольного счета или проекта в целом.

Другое название - "метод правил освоения и начисления дохода" (earning rules and crediting method).

Наверх
Метод, используемый для оценки продолжительности проекта при высоком уровне неопределенности  оценок продолжительностей  отдельных работ. В методе PERT длительность операций рассчитывается как взвешенная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов.
Наверх
Процесс сбора, анализа данных, представления отчетов по выполнению проекта, обычно в сравнении с планом, и, при необходимости, выработки корректирующих воздействий.
Наверх
Процесс отслеживания известных рисков, мониторинга остаточных рисков, обнаружения новых рисков, выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности в течение жизненного цикла проекта.
Наверх
Работа сетевой модели не имеющая предшествующих работ.
Наверх

Событие в сетевой модели, не имеющее входных дуг (предшествующих работ или зависимостей).

Примечание: В проекте может быть больше, чем одно начальное событие.

Наверх
Работа, которая будучи начатой должна быть закончена без перерыва.

Примечание: Ресурсы на неделимые работы не должны передаваться на выполнение других работ до их окончания.


Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Результаты, воспринимаемые как негативные одной или несколькими заинтересованными сторонами проекта. Это фактические последствия операции, тогда как риску, по определению, присуща некоторая неуверенность в том, материализуется ли он.
Наверх
Нулевой резерв времени работы означает, что выполнение данной работы не может быть задержано без увеличения продолжительности всего проекта. Работа с нулевым резервом времени является критической.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Обеспечение (например, качества) Все систематические действия, необходимые для обеспечения уверенности в том, что цель (система, процесс, организация, программа, проект, результат, выгода, производительность, выход продукта, конечный результат) является приемлемой. Приемлемость может определяться субъективно или объективно, в зависимости от обстоятельств. Подразумевается, что контроль будет независим от того уровня, который контролируется.
Наверх

Расчет сроков (дат) поздних начал и поздних окончаний для незавершенных частей всех работ сети. Определяется путем последовательного обратного просмотра на сети каждой работы, начиная от даты завершения проекта до даты его начала. Дата завершения может быть вычислена при прямом проходе по сети или установлена заказчиком или спонсором в качестве директивной.

См. также анализ сети расписания.

Наверх

Общее количество времени, на которое может быть отложена плановая операция с раннего старта без просрочки даты завершения проекта или нарушения ограничений расписания. Вычисляется с помощью метода критического пути и определяется разницей между ранним финишем и поздним финишем.

См. также свободный временной резерв

Наверх
Ограничения или пределы, установленные на проект.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Выделяется такой элемент управления, как ожидаемое заказчиком качество. Заявление относительно качества, ожидаемого для конечного продукта, фиксируется в описании продукта проекта.
Наверх

Плановая операция с незначительным общим временным резервом. Понятие околокритической операции в равной степени применимо к плановой операции и к пути в сети.

Граница, ниже которой общий временной резерв считается околокритическим, определяется экспертной оценкой и может различаться в разных проектах.

Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Используется для записи проблем/сомнений, которые могут быть решены в неформальном порядке менеджером проекта.
Наверх
Элемент работ проекта. См. также плановая операция.
Наверх

Дополнение к логической взаимосвязи, определяющее опережение сроков возможного исполнения последующей операции. Например, при логической взаимосвязи Финиш-старт с опережением в 10 дней последующая операция может начаться за 10 дней до окончания предшествующей операции.

См. также задержка. Отрицательное значение опережения равно положительному значению задержки.

Наверх
Определение содержания проекта, в том числе основных его результатов, целей, допущений, ограничений проекта и состава работ, которое обеспечивает документированную основу для принятия решений по проекту в будущем и для подтверждения или разработки одинакового представления о содержании проекта у участников проекта
Наверх
Наиболее соответствующая проекту временная структура, включающая всех его участников, с учетом их ролей и отношений подчиненности, создаваемая для выполнения проекта. В ходе планирования проекта OBS используется для соотнесения входящих в ее состав организационных единиц с пакетами работ и работами из состава WBS. 
Наверх
Объем выполненных работ, выраженный в терминах утвержденного бюджета, выделенного на эти работы для плановой операции и элемента иерархической структуры работ. Другое название - "плановая стоимость выполненных работ" (ПСВР).
Наверх
Время в календарных единицах между отчетной датой расписания проекта и датой завершения плановой операции, которая фактически начата. Она обозначает время, необходимое для завершения плановой операции, когда работы уже начались.
Наверх
Риск, оставшийся после применения реагирования на риски.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Лицо или группа лиц, которым управляющий совет проекта может делегировать полномочия для рассмотрения запросов на изменения или отклонения от спецификации. Ответственному за изменения может быть выделен бюджет изменений, и они могут утверждать изменения в рамках этого бюджета.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Лицо, полностью ответственное за соответствие проекта его целям и получение запланированных выгод. Это лицо должно обеспечить поддержание проектом бизнес-фокуса, наличие четкого руководства и активное управление работой, включая управление рисками. Ответственный руководитель является председателем управляющего совета проекта, представляющим заказчика и ответственным за экономическое обоснование.
Наверх

Показатель исполнения расписания проекта. Алгебраическая разница между освоенным объемом (ОО) и плановым объемом (ПО). Отклонение по срокам = освоенный объем минус плановый объем.

См. также управление освоенным объемом.

Наверх

Показатель стоимостного исполнения проекта. Это алгебраическая разница между освоенным объемом (ОО)

и фактической стоимостью (ФС). Отклонение по стоимости = освоенный объем минус фактическая стоимость. Положительное значение обозначает благоприятные условия, а отрицательное значение - неблагоприятные условия

Наверх
Плановая операция без какой-либо предшествующей операции или последующей операции, которая создает непреднамеренный разрыв пути в сети. Открытые концы сети обычно вызваны отсутствующими логическими взаимосвязями.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Отчет, который предоставляется менеджером проекта управляющему совету проекта; он подтверждает передачу всех продуктов и содержит обновленное экономическое обоснование и оценку того, насколько хорошо выполнен проект в сравнении с исходной документацией по инициации проекта.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Отчет, который предоставляется менеджером проекта управляющему совету в конце каждой управленческой стадии проекта. Он содержит информацию о выполнении проекта в ходе данной стадии и о статусе проекта по завершении стадии.
Наверх
Отчет о выполнении работ на основе информации, полученной в контрольной точке, который подается командой менеджеру проекта и содержит отчетные данные, определенные в пакете работ.
Наверх
Официальный отчет, в котором динамика хода выполнения проекта, достигнутые и прогнозируемые результаты сравниваются  с базисным планом проекта
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Описание ситуации исключения, ее воздействия, вариантов, рекомендованных действий и их последствий. Этот отчет подготавливается менеджером проекта для управляющего совета проекта.
Наверх
Дата, к моменту наступления которой или по которую в системе отчетности проекта сформированы отчеты о фактическом состоянии и исполнении. В некоторых системах отчетности информация о текущем состоянии на отчетную дату указывается в прошедшем, а в некоторых системах - в будущем. Другое название - на дату и текущая дата.
Наверх
Физическая или виртуальная организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления программы на разных уровнях управления за счет централизованного управления, при котором выгоды достигаются благодаря совместному использованию ресурсов, методологий, инструментов и методов и связанной с этим высокой концентрацией на управлении. См. также офис управления проектом
Наверх
Физическая или виртуальная организационная структура, предназначенная для внедрения единой методологии управления проектами, стандартов, процедур и шаблонов. К задачам офиса управления проектами могут относится консультационная и административная поддержки менеджеров проектов, поддержка процессов многопроектного планирования и координации проектов, подготовка аналитической и обобщенной отчетности для высшего руководства. См. также офис управления программой.
Наверх
Метод оценки элемента работ. Работа разбивается на более мелкие работы. Подготавливается оценка того, что нужно для выполнения требований каждой из частей работы, и эти оценки затем суммируются для данного элемента работ. Точность оценки "снизу вверх" определяется размером и сложностью работ, выделенных на более нижних уровнях. Обычно меньшее содержание работ увеличивает точность оценок.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Это оценка, сделанная управляющим советом проекта, для утверждения (или отклонения) плана исключения.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Рассмотрение управляющим советом проекта и менеджером проекта отчета о завершении стадии для принятия решения о том, утверждать ли план следующей стадии. В зависимости от размера и критичности проекта этот обзор может быть формальным или неформальным. Разрешение приступать к выполнению должно оформляться как официальный документ.
Наверх
Метод, использующий три оценки стоимости или длительности, отражающие оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический сценарии. Этот метод применяется для повышения точности оценок стоимости или длительности, когда исходный элемент операции или стоимости неясен.
Наверх
Элемент Структурной декомпозиции работ, расположенный на самом низком уровне каждого ответвления иерархической структуры работ. Пакет работ включает плановые операции и контрольные события расписания, необходимые для достижения результата поставки пакета работ или выполнения элемента работ проекта.

См. также контрольный счет.


Наверх
Передача ответственности за последствия рисковых событий и разработку реагирования третьей стороне.
Наверх
Путь в сети расписания, проходящий дважды через один и тот же узел. Петли нельзя анализировать с помощью обычных методов анализа сети расписания, таких как метод критического пути.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: План, который обычно следует за отчетом об исключении. При определении исключения для плана стадии имеется в виду период от настоящего момента до окончания текущей стадии. Если исключение будет на уровне проекта, план проекта следует заменить. 
 См. также Отчет об исключении (Exception Report).

Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Определяет, как и когда можно производить измерение достижения выгод проекта. Если управление проектом осуществляется в рамках программы, эта информация может создаваться и храниться на уровне программы.
Наверх
Формальный утвержденный документ, используемый для организации, координации и контроля исполнения проекта. Основополагающее использование плана проекта заключается в документировании планируемых предположений и решений для обеспечения связи между участниками проекта и для документирования целей, предметной области, расписания работ и стоимости проекта. План проекта может быть как укрупненным, так и детальным.
Наверх
Документ, в котором описывается каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в плане управления проектом. План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.
Наверх
Документ, описывающий: требования и ожидания от коммуникаций для проекта; как и в каком виде будет происходить обмен информацией; когда и где будут иметь место коммуникации; а также кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций. План управления коммуникациями может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от требований участников проекта.
Наверх
Документ, описывающий способ выполнения требований к ресурсам.
Наверх
Утвержденный формальный документ, в котором указано, как проект будет исполняться и как будет происходить мониторинг и управление проектом.
Наверх
Документ, описывающий общие подходы и принципы организации управления рисками проекта в проекте и содержащий информацию о том, как будут происходить процессы идентификации  рисков,  их оценки,  разработки планов реагирования, мониторинг и контроль в течение  жизненного цикла проекта.
Наверх
Документ, описывающий, как будет определяться, разрабатываться и проверяться содержание проекта и как будет строиться иерархическая структура работ, а также дающий указания по управлению содержанием проекта.
Наверх
Документ, задающий формат и определяющий операции и критерии для планирования, структурирования и управления стоимостью проекта.
Наверх
Процесс определения стандартов качества, относящихся к проекту, и средств достижения этих стандартов.
Наверх
Документ, описывающий: требования и ожидания от коммуникаций для проекта; как и в каком виде будет происходить обмен информацией; когда и где будут иметь место коммуникации; а также кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций. План управления коммуникациями может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от требований участников проекта.
Наверх
Процесс определения состава необходимых закупок (контрактов) и их основных параметров (требований к продуктам/услугам, срокам, объемам и т.п.).
Наверх
Процесс разработки документального представления и согласования содержания и границ проекта, которое включает: обоснование проекта, основные результаты, цели и задачи проекта.
Наверх
Процесс выбора стратегии работы с риском и разработки плана действий по отношению к риску.
Наверх
Процесс определения, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы и др.), когда и в каких количествах необходимы для выполнения работ проекта.
Наверх
Процесс принятия решения, как планировать и исполнять операции по управлению рисками по проекту.
Наверх
Процесс определения и документирования ролей в проекте, ответственности и отчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.
Наверх
Обособленная часть проекта, выделяемая с целью повышения управляемости всего проекта. Подпроекты могут управляться как отдельные проекты.
Наверх
Фрагмент сетевой диаграммы расписания проекта, обычно отображающий подпроект или пакет работ.
Наверх
Процесс формализации приемки завершенных результатов реализации проекта.
Наверх
В методе критического пути самый поздний момент времени, в который может быть начата плановая операция, определяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочки даты завершения проекта. Поздний старт определяется с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта.
Наверх
В методе критического пути самый поздний момент времени, в который может быть завершена плановая операция, определяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочки даты завершения проекта. Поздний финиш определяется с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Право распределять ресурсы и принимать решения (применяется к уровням проекта, стадии и команды).
Наверх
Набор проектов или программ и другой связанной деятельности, объединенных с целью более удобного и эффективного управления и получения эффектов, недостижимых при организации управления отдельными проектами. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.
Наверх
Организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.
Наверх
Совокупность продуктов и услуг, создание которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Формальный акт признания того, что проект соответствует согласованным критериям приемки, а потому отвечает требованиям заинтересованных сторон.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Ответ на угрозу путем применения плана действий, которые должны быть предприняты для уменьшения воздействия угрозы в случае наступления риска.
Наверх
Метод реагирования на риски, заключающийся в том, что команда проекта принимает решение не изменять план управления проектом в связи с риском. Используется в случае невозможности или осмысленного нежелания использовать иные стратегии реагирования.
Наверх
Обсуждаемый или еще не решенный вопрос или вопрос, по которому существуют противоположные мнения и разногласия.
Наверх

Ожидаемые затраты на выполнение всех оставшихся работ для плановой операции, элемента иерархической структуры работ или проекта.

См. также метод освоенного объема и прогноз по завершении.

Наверх

Ожидаемая общая стоимость плановой операции, элемента иерархической структуры работ или проекта, когда будет завершено указанное содержание работ. Прогноз по завершении равен фактической стоимости (ФС) плюс прогноз до завершения для всех оставшихся работ. Прогноз по завершении может быть вычислен на основании исполнения на данный момент или оценен командой проекта на основании других факторов, причем в этом случае он часто называется последней пересмотренной оценкой.

См. также метод освоенного объема и прогноз до завершения.

Наверх
Группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).

Наверх
Класс программного обеспечения, предназначенного для помощи в решении задач планирования, мониторинга и управления проектом, в том числе: оценки стоимости, подготовки расписания, коммуникаций, сотрудничества, конфигурационного менеджмента, управления документами, управления записями и анализа рисков.
Наверх
Основной конечный результат проекта (актив), который поставляется заказчику, обычно определен в проектном задании (спецификации) на продукт.
Наверх
Целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги. Реализации проекта присущи специфические способы организации работ и управления.
  Примечание 1. Проекты направлены на достижение конкретных целей. Однако в некоторых проектах цели и требования к результатам могут уточняться по мере выполнения проекта.
  Примечание 2. Степень уникальности может значительно отличаться от одного проекта к другому. Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с условиями их достижения.
  Примечание 3. Как правило, проекты предполагают необходимость координированного выполнения взаимосвязанных действий несколькими исполнителями.
  Примечание 4. Проект предполагает создание временной организационной структуры для достижения поставленной цели.
  Примечание 5. Крупный проект может состоять из нескольких проектов (подпроектов).

Наверх
Тип организационной структуры управления,  в которой подразделения организованы по проектному принципу и возглавляются менеджерами соответствующих проектов, имеющих полные полномочия для определения приоритетов и руководства исполнителями проекта.
Наверх
По версии 5-ого издания свода знаний по управлению проектами PMBOK® Guide: Офис управления проектами (ОУП) — организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.
Наверх
Лицо, имеющее сертификат PMP® Института управления проектами (PMI®)
Наверх
Оценка доли выполненных работ операции или элемента иерархической структуры работ (в процентах).
Наверх
Вычисление ранних сроков начала и завершения невыполненных частей всех операций.

См. также анализ сети расписания и обратный проход.


Наверх
Непрерывная последовательность связанных логической взаимосвязью плановых операций (работ, событий) в сетевой диаграмме расписания проекта.
Наверх
Элемент проекта, выполняемый в процессе его осуществления. Наименьшая самостоятельная единица, используемая для детализации деятельности по достижению поставленной цели и  описания логики проекта Работа обычно имеет ожидаемую (плановую) продолжительность (длительность), предполагаемую (ожидаемую) стоимость и требуемые ресурсы.
Наверх
В методе критического пути это самый ранний из возможных моментов времени, в который могут начаться невыполненные части плановых операций (или проекта), вычисляемый на основании логики сети расписания, отчетной даты и любых ограничений на расписание. Ранний старт может меняться по ходу исполнения проекта и внесения изменений в план управления проектом.
Наверх
В методе критического пути это самый ранний из возможных моментов времени, в который могут завершиться невыполненные части плановых операций (или проекта), вычисляемый на основании логики сети расписания, отчетной даты и любых ограничений на расписание. Ранний финиш может меняться по ходу исполнения проекта и внесения изменений в план управления проектом.
Наверх
Укрупненное расписание работ, отображающее сроки наступления основных контрольных событий.
Наверх
Плановые даты выполнения работ/ операций и наступления контрольных (ключевых) событий («вех») проекта.
Наверх

Расписание проекта, плановые операции, расчетные даты начала и расчетные даты завершения учитывают ожидаемую доступность ресурсов. У такого расписания нет раннего или позднего старта или финиша. Общий временной резерв расписания с ограниченными ресурсами определяется разницей между поздним финишем метода критического пути* и расчетной датой завершения. Другое название - "расписание с ограничением на ресурсы".

См. также выравнивание ресурсов

Наверх
Момент завершения работ  согласно расписанию исполнения проекта. Расчетная дата завершения обычно лежит в промежутке от раннего финиша до позднего финиша. Это может быть связано с выравниванием ограниченных ресурсов. Другое название – "новый финиш".
Наверх
Момент начала работ плановой операции согласно расписанию исполнения проекта. Расчетная дата начала обычно лежит в промежутке от раннего старта до позднего старта. Это может быть связано с выравниванием ограниченных ресурсов. Другое название - "плановый старт".
Наверх
Документ, содержащий результаты качественного анализа рисков, количественного анализа рисков и планирования реагирования на риски. Реестр рисков подробно рассматривает все известные риски и включает описание, категорию, причину, вероятность, воздействие на цели, предполагаемые ответные действия, владельцев и текущее состояние. Реестр рисков является элементом плана управления проектом.
Наверх
Что-либо хранимое в резерве, обычно для того, чтобы справляться с отклонениями по времени и стоимости или с рисками. В методе PRINCE2(R) 2009: PRINCE2 не поддерживает использование резерва.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Рекомендованные действия, касающиеся незавершенной работы, текущих инцидентов и рисков, а также любых других действий, необходимых, чтобы перевести продукт в следующую фазу его существования. Эти действия суммированы и включены в отчет о завершении стадии (для поэтапной передачи) и отчет о завершении проекта.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Рекомендация, подготовленная менеджером проекта управляющему совету проекта для рассылки в качестве уведомления о закрытии проекта, когда совет удовлетворен возможностью закрытия проекта.
Наверх
Квалифицированный персонал, оборудование, услуги, расходные материалы, сырье, материальные средства, бюджет или денежные средства
Наверх
Неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.
Наверх
Работа в структурной схеме декомпозиции работ (WBS), которая объединяет несколько ниже стоящих, “дочерних” работ.
Наверх
Определенная функция, выполняемая членом команды проекта.
Наверх
Промежуток времени, на который можно задержать выполнение плановой операции без задержки раннего начала непосредственно последующих плановых операций. См. также общий временной резерв.
Наверх
Дефицитный ресурс, который при календарном планировании с учетом ограниченных ресурсов может потребовать, чтобы выполнение некоторой работы было отложено до срока, к которому этот ресурс будет доступен.
Наверх
Графическое отображение полного комплекса работ и вех проекта, с учетом их логических взаимосвязей.
Наверх
Любая сетевая диаграмма расписания проекта, в которой положение и величина плановой операции отражают ее длительность. Обычно представляется в виде столбиковой горизонтальной диаграммы с соблюдением логики сети расписания.
Наверх
Особый тип метода сжатия расписания проекта, при котором общая длительность проекта уменьшается путем анализа серии альтернатив для достижения максимального сжатия длительности при наименьших затратах. Стандартный подход к сжатию расписания включает снижение длительности плановых операций и увеличение ресурсов, выделяемых на плановую операцию.
Наверх
Набор формальных процедур, используемых для применения технического и административного управления и сопровождения, чтобы: идентифицировать и документировать физические и функциональные характеристики продукта, результата, услуги или элемента; управлять любыми изменениями таких характеристик; регистрировать и доводить до сведения заинтересованных лиц каждое изменение и ход его проведения; выполнять аудит продуктов, результатов или элементов для верификации их соответствия требованиям. Включает в себя документацию, системы отслеживания и определенные уровни, на которых происходит авторизация изменений. В большинстве областей приложения система управления конфигурацией включает систему управления изменениями.
Наверх
Комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом.
Наверх
Объединение параллельных путей в сети расписаний в одном узле на сетевой диаграмме расписания проекта. Слияние путей характеризуется плановой операцией, у которой несколько предшествующих операций.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Способ контроля, который используется, когда происходит определенное событие. Это может быть, например, завершение стадии, оформление документации по инициации проекта или создание отчета об исключении. Этот способ может также включать события, происходящие в организации, которые могут повлиять на проект, такие как окончание финансового года.
Наверх
Формальная группа участников проекта, ответственная за изучение, оценку, одобрение, отсрочку или отклонение внесения изменений в проект. Все решения и рекомендации совета документируются.
Наверх
Совокупность продуктов, услуг и результатов, являющихся предметом проекта. См. также содержание проекта и содержание продукта.
Наверх
Свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат.
Наверх
Работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услуги или результат с указанными характеристиками и функциями.
Наверх
Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы для проекта.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Это общие стандарты, которых должен придерживаться проект. Они оказывают влияние на четыре стратегии (стратегия управления коммуникацией, стратегия управления конфигурацией, стратегия управления качеством и стратегия управления рисками) и средства контроля проекта.
Наверх

Логическая взаимосвязь, при которой начало работ по последующей плановой операции зависит от начала работ по предшествующей плановой операции.

См. также логическая взаимосвязь.

Наверх

Логическая взаимосвязь, при которой завершение последующей плановой операции зависит от начала предшествующей плановой

операции. См. также логическая взаимосвязь.

Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Документ, содержащий описание средств и частоты коммуникации между проектом и заинтересованными сторонами проекта.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Документ, содержащий описание того, как и кем контролируются и защищаются продукты проекта.
Наверх
Графическое представление плановой операции с помощью метода "операции на дугах" (метода стрелочных диаграмм) или логических взаимосвязей между плановыми операциями с помощью метода "операции в узлах" (метода предшествования).
Наверх
Группа связанных плановых операций, объединенная на определенном уровне и отображаемая в виде одной операции на этом уровне. См. также подпроект и подсеть.
Наверх
Текущая оценка момента времени, в который будет завершена плановая операция, где оценка отражает подтвержденный ход выполнения работ.

См. также расчетная дата завершения и базовый финиш.
Наверх

Текущая оценка момента времени, в который будет начата плановая операция, где оценка отражает подтвержденный ход выполнения работ.

См. также расчетная дата начала и базовый старт.

Наверх
Симптомы или индикаторы того, что события риска произошли или вот-вот произойдут. Триггеры должны быть определены на этапе идентификации рисков и отслеживаться в ходе процесса мониторинга и управления рисками.

Другое название - "симптомы риска" или "признаки риска".
Наверх

В методе PRINCE2(R) 2009: Сообщение управляющего совета проекта, информирующее все заинтересованные стороны и организации, на территории которых реализуется проект, что ресурсы проекта могут быть расформированы, а вспомогательные ресурсы, например, производственные площади, оборудование и подъездные пути, выведены из эксплуатации. Оно должно содержать дату закрытия для расходов, которые должны начисляться по проекту.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Ответ на положительный риск, когда активные действия предпринимаются, чтобы: 
- Увеличить вероятность наступления события; 
- Увеличить воздействие события, если таковое произойдет.

Наверх
Один из определяющих пунктов сетевой диаграммы расписания; точка, соединенная зависимостями с несколькими или всеми другими.

См. также метод "операции на дугах" (метод стрелочных диаграмм) и метод "операции в узлах" (метод предшествования).
Наверх

Планирование мероприятий для избежания воздействий на проект некоторых выявленных рисков.
Наверх
Совокупность процессов, направленных на решение вопросов технологической и информационной безопасности, обеспечения здоровья и сохранения окружающей среды, а также соблюдения требований по др. сферам безопасности.
Наверх
Совокупность процессов, включающих идентификацию, фиксацию, одобрение или отклонение и управление внесением изменений в базовые планы проекта.
Наверх
Совокупность процессов, необходимых для координации различных элементов проекта. Сюда входят разработка плана проекта, выполнение плана проекта и общий контроль изменений.
Наверх
Совокупность процессов, необходимых для обеспечения гарантий того, что проект удовлетворит потребностям, ради которых он и был предпринят. Включает планирование качества, обеспечение качества и контроль качества.
Наверх
Совокупность процессов, включающихотслеживание деятельности членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений с целью улучшения исполнения проекта.
Наверх
Совокупность процессов, обеспечивающих своевременные сбор, накопление,  распространение, хранение и последующее использование информации проекта
Наверх
Совокупность процессов, используемых для технического и административного руководства работами, связанными с созданием, поддержанием и контролем за изменениями в конфигурации продукта на протяжении его жизненного цикла.
Наверх
Процесс, в котором с помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования, как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом.
Наверх
Методология управления интеграцией содержания, расписания и ресурсов, а также объективным измерением исполнения проекта и прогресса. Исполнение проекта измеряется путем определения плановой стоимости выполненных работ (т. е. освоенного объема) и его последующего сравнения с фактической стоимостью выполненных работ (т. e. фактической стоимостью). Прогресс измеряется путем сравнения освоенного объема с плановым объемом.
Наверх
Централизованное управление одним или несколькими портфелями, включая идентификацию, определение приоритетов, авторизацию и управление проектами, программами и другими имеющими отношение работами для достижения определенных стратегических целей.
Наверх
Совокупность процессов, необходимых для обеспечения поставки продуктов и услуг извне. Включает в себя планирование поставок, планирование предложений, запрос предложения, выбор источников, администрирование контракта, закрытие контракта.
Наверх
Совокупность  процессов, обеспечивающих включение в проект только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Включает инициацию работ, планирование предметной области, определение предметной области, подтверждение предметной области и контроль изменений предметной области.
Наверх
Процесс управления совокупностью взаимосвязанных проектов и отдельных работ, включенных в общую программу, для достижения предусмотренных в программе целей и результатов
Наверх
Приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту
Наверх
Совокупность процессов, направленных на определение, анализ и формирование мер реагирования на риски в проекте. Включает прогнозирование и определение рисков, количественную оценку рисков, разработку методов реагирования на риски и контроль реагирования на риски.
Наверх
Совокупность процессов, необходимых для соблюдения утвержденного бюджета проекта, планирования ресурсов, оценке стоимости, формирования сметы и контроля стоимости.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Лицо или группа (например, управляющий совет проекта), обладающая необходимой квалификацией и полномочиями для утверждения того, что продукт (управленческий или специальный) готов и соответствует назначению.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Формальное подтверждение того, что продукт выполнен и соответствует требованиям (за исключением разрешенных отклонений), как определено в описании продукта.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Контрольные уровни, по которым отслеживается и контролируется объект.
Наверх
Набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных или существенных промежуточных результатов проекта.
Наверх
Важнейшие факторы, обеспечивающие достижение критериев успеха.
Наверх
Плановые операции нулевой длительности, служащие для отображения логических взаимосвязей в методе "операции на дугах" (методе стрелочных диаграмм). Фиктивные операции используются в том случае, когда логические взаимосвязи не могут быть описаны полностью или правильно с помощью дуг плановых операций. Фиктивные операции обычно графически отображаются в виде пунктирных линий со стрелкой.
Наверх

Логическая взаимосвязь, при которой начало работ последующей операции зависит от завершения работ по предшествующей операции.

См. также логическая взаимосвязь.

Наверх
Логическая взаимосвязь, при которой завершение работ последующей операции невозможно до завершения предшествующей операции. См. также логическая взаимосвязь.
Наверх
Желаемый результат деятельности, достигаемый в результате успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Корпоративная координирующая функция для портфеля, программ и проектов, предоставляющая стандарты, обеспечивающая согласованность методов и процессов, управление знаниями, контроль и обучение.
Наверх
Лица, которые отчитываются в прямой или косвенной форме перед менеджером проекта и несут ответственность за выполнение работ проекта в качестве своих обязанностей.
Наверх
Частично заполненный документ в указанном формате, предлагающий определенную структуру сбора, организации и представления информации и данных. Шаблоны часто основываются на документах, созданных во время предыдущих проектов. Шаблоны помогают снизить трудоемкость выполнения работ и повышают согласованность результатов.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Обоснование организационной операции (проекта), которое обычно содержит описание расходов, выгод, рисков и временных рамок, и по отношению, к которому целесообразность оценивается непрерывно.
Наверх
В методе PRINCE2(R) 2009: Ответ на риск путем использования возможности с тем, чтобы гарантировать, что она произойдет, и воздействие будет реализовано.
Наверх