Стандарт PMI по управлению портфелями проектов продолжает интегрированную линейку взаимосвязанных стандартов Института управления проектами PMI, в которую входят PMBOK Guide, The Standard For Program Management и OPM3. Он расширяет Свод знании по управлению проектами и дополняет их описанием общепринятых процессов, связанных с управлением портфелем проектов и программ организации безотносительно их отраслевой специализации.

Важное значение в Стандарте придается установлению связей со стратегией организации, возможностям отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления программами и проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.

Общая информация о стандарте

1.     Ключевые термины и определения

Под портфелем в Стандарте понимается набор независимых/взаимосвязанных проектов и/или программ, сгруппированных для повышения эффективности достижения стратегических целей.

Управление портфелем рассматривается как централизованное управление одним или несколькими портфелями, реализующим следующие функции: идентификацию, категоризацию, оценку, отбор, расстановку по приоритетам, обеспечение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и периодической отчетности, поручение и контроль, руководство проектами, программами и другими связанными работами (портфельными компонентами) для достижения ключевых индикаторов стратегического плана организации.

2.     Система управления портфелем

На рисунке представлены место и взаимосвязи управления портфелем со стратегией организации и деятельностью, направленной на создание новой стоимости.

При этом рассматривается как операционный, так и проектный аспект деятельности. Эффективность с позиции управления портфелем оценивается как получение оптимальных результатов выполнения программ, проектов, работ, определяемых величиной прироста стоимости, с минимальными усилиями и ресурсами. Последовательность и взаимосвязь процессов управления портфелем с процессами организации разработчики Стандарта видят в следующей интерпретации:

2.1           Роли в управлении портфелем

Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:

• выравнивание компонентов в соответствии со стратегией;
• обеспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах;
• оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля;
• определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;
• включение и исключение портфельных компонентов.

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполения представленных функций предусматривает вовлечение следующих ключевых ролей и подразделений в управление портфелем:

• Наблюдательный совет управления портфелем;
• Клиенты;
• Спонсоры;
• Исполнительные директоры;
• Менеджеры программ;
• Офис управления программами и проектами;
• Менеджеры проектов;
• Функциональные менеджеры;
• Финансовые менеджеры;
• Участники команды проекта.

В отдельном разделе кратко рассмотрены их взаимодействие и влияние на управление компонентами портфеля.

При идентификации ключевой роли в управлении портфелем проектов – менеджера портфеля - выявлены следующие дополнительные функции, определяющие отличительные признаки портфельного управления:

• расстановка приоритетов и выравнивание компонентов управления портфелем в соответствии со стратегическими целям;
• обеспечение ключевых акционеров своевременными результатами оценки, ранней идентификации воздействий на выполнение работ компонентов портфеля;
• измерение стоимости организации с помощью инвестиционных инструментов, таких как: ROI, NPV, PP.

2.2 Процессы управления портфелем

Корпоративные процессы организации оказывают воздействие и влияют на эффективность управления портфелем через слудующие факторы:

• организационную культуру (уровень зрелости и готовность к изменениям);
• экономическое давление (повышение процента успешной реализации проектов);
• организационные воздействия (противоречия с функциональными областями).

Процессы управления портфелем представлены двумя группами:

• Группа процессов выравнивания - включает элементы управления портфелем, относимых к категориям и тем компонентам, которые подвергаются оценке с целью их включения/ исключения в состав портфеля;
• Группа процессов мониторинга и контроля – основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей.

Группа процессов выравнивания обеспечивает текущей информацией программную/проектную деятельность, направленную на достижение стратегических целей в той мере, в какой это относится и к операционной, позволяя оценивать компоненты и управлять ими. Данная группа процессов активизируется на время актуализации стратегических целей организации в рамках формирования годовых/квартальных бюджетов и планов организации на ближайшую перспективу или в случае изменения деловой конъюнктуры.

Группа процессов мониторинга и контроля обеспечивает выполнение действий в рамках управления портфелем согласно метрикам прогресса, определенных организацией. Такие показатели как ROI и NPV могут отслеживаться путем агрегирования информации по метрикам прогресса выполнения действий портфеля.

В общем виде процессы управления портфелем и их взаимосвязи со стратегическим планом, определяющими факторами и процессами управления компонентами можно разработчиками представлены следующим образом:

Последовательность и результаты выполнения процессов можно отследить по следующим наиболее информативным входам/выходам, представленным в таблице:

Пояснения и описание элементов таблицы приведены в стандарте и в дальнейшем предполагают уточнение и содержательное раскрытие в объеме, необходимом для представления интересующимися о месте и роли управления портфелем в организации.