Переход на профиль в социальной сети          


Блог проектной практики

16.07.2019
Гатчина представила лучшую в Ленобласти муниципальную практику
В Ленинградской области завершился региональный этап проходящего уже третий год подряд среди муниципальных образований конкурса «Лучшая муниципальная практика».  По итогам 2018 года город Гатчина признан лучшим в номинации «Муниципальная экономическая политика и управление муниципальными финансами». В рамках стратегии и тактика […]

Про проектное управление и военный опыт

22.02.2019

23 февраля – это повод вспомнить не только о проектах, но и о людях, благодаря которым эти проекты реализуются. Мы поговорили с нашими коллегами, в прошлом кадровыми военными, о том, что для них проектное управление, и как опыт службы в вооруженных силах помогает им в работе.

Были ли во время вашей военной службы какие-нибудь проекты (может быть вы тогда не понимали этого, но сейчас, имея знания и опыт в проектном управлении, смело можно назвать "это" проектом)? Если да, то как вы сейчас оцениваете их успешность?


Павел Шестопалов, Член экспертного совета ЦОРПУ, подполковник, космические войска

«Я служил 9 лет на космодроме Байконур. Непосредственно, в войсковой части, которая обслуживала первую стартовую площадку, откуда летал Юрий Алексеевич Гагарин.

Я был начальником команды по подготовке космических аппаратов. Это всё не называлось проектами, но каждый запуск космического аппарата был проектом. Я бы сейчас сказал, что эти проекты были организованы в соответствии с современной теорией проектного управления. Перед началось подготовки формировался так называемый боевой расчет, по сути, это и была команда проекта. Точно также, как в проекте, людям присваивали конкретные роли, вне зависимости от званий и должностей. И каждый человек в команде понимал, что, когда мы работаем по этому космического аппарату, у нас другой уровень подчиненности, другие задачи и функции. Эта команда была временной, то есть она формировалась в момент, когда начиналась подготовка и расформировывалась, когда аппарат выводился на орбиту.

Вся работа велась в соответствии с заранее составленным календарно-сетевым планом, идея которого исторически зародилась для реализации больших сложных военных и строительных проектов. Календарно-сетевой план являлся основой в работе по подготовке ракетоносителя космического аппарата. В рамках этой работы были люди, которые отвечали за ведение этого календарно-сетевого плана. И одна из моих первых задач, с которой мне довелось там столкнуться – на ежедневной основе пересчитывать весь график, для того чтобы на оперативном совещании выдать так называемую прогнозную дату запуска. То есть, мы принимали решение о корректировке оставшейся части плана на основе вот такого прогноза – это классика современного ведения управления сроками в проектном управлении.

Единственного чего у нас не было – так это управления затратами, так как не было потребности. Зато очень хорошо было организовано управление рисками, потому что история с такой организацией каждого запуска связана, прежде всего, с тем, чтобы минимизировать все риски. Специфика таких проектов в том, что они не могут завершится на 90%, на 80% – либо аппарат на орбите, либо, не дай бог, катастрофа или авария. Поэтому у нас всегда формировались планы на случай непредвиденных ситуаций. Все проектные процедуры работы были отлажены, эффективны, и, как минимум, в космических войсках использовалась как стандартная процедура».

Денис Ковтуненко, преподаватель учебного центра ГК «Проектная ПРАКТИКА», Капитан, мотострелковые войска:

«Я в свое время учился в Высшем военном училище. Так сложилось, что большинство военных иностранных делегаций, которые приезжали в нашу страну, возили в наше училище, чтобы показать, как воспитывают будущих офицеров.

В Подмосковье был и есть сейчас действующий полигон, на котором отрабатывают различные военные дисциплины, такие как огневая подготовка, тактическая подготовка, вождение боевой техники и т.д.

И вот наш молодой, ретивый лейтенант, командир взвода, которой сам еще недавно выпустился из училища, стремится себя показать, зарекомендовать и выводит наш взвод на тактическое поле для того, чтобы оборудовать позицию и ведения оборонительных действий мотострелкового взвода. Открывает свою карту, начинает отдавать боевой приказ, проводит рекогносцировку. И вот и он – ориентир номер 1 – отдельно стоящая сосна, ориентир номер 2 – разрушенный блиндаж, ориентир номер 3 – береза на опушке леса.

Мы принимаемся за работу, начинаем активно работать руками, лопатами. Через какое-то время подъезжает уазик. Выходит командир батальона. Открывает свою карту и говорит: «Лейтенант, ты идиот? Позиция твоего взвода должна быть в 100 метрах правее от вот этой сосны, потому что эта сосна – основной ориентир учений. Выкопать и перенести». Мы думали, что он шутил. Оказалось, нет. И вот тридцать здоровых парней, вооружившись инструментами выкопали взрослую сосну, перенесли на 100 метров левее и вкопали. Ну, просто потому что, позицию взвода переоборудовать, закопать уже выкопанные окопы и выкопать новые было намного дольше и намного сложнее.

И вот спустя много лет, анализируя эту ситуацию и уже будучи знакомым с методологией и принципами проектного управления, я не раз задумывался – инициация была провальная.

У любого проекта в начале собираются требования заказчика, выясняется, что он хочет. Концептуально рассматривается этот проект по его основным параметрам и уже потом разрабатывается подробный план и только после этого начинаются работы». 



Владимир Подоплелов, преподаватель учебного центра ГК «Проектная ПРАКТИКА», Полковник, ВВС:

«Да, выполнял. Теперь можно их интерпретировать как ПРОЕКТЫ. Проекты по планированию операций с участием ВВС: воздушных операций, воздушно-наземных операций, фронтовых оборонительных, фронтовых наступательных, морских десантных операций и противодесантных операций на различных операционных направлениях. Все операции были успешными. А ещё - проекты по вскрытию авиационной и противовоздушной группировки вероятного противника. Остальное - военная тайна.»

Применим ли военный опыт к проектной деятельности? Помогает ли? Если да, то каким образом?


Михаил Дубовик, управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА», исполнительный директор учебного центра, Старший лейтенант ВВС:

«Наша компания занимается внедрением систем проектного управления, а, как известно, один из элементов проектного управления – это хорошая нормативная база.

Т.е. бизнес-процессы, которые обеспечивают качественную работу с проектами, должны быть прописаны на бумаге – это раз. Второе – люди должны изучить, понять эти процессы и хорошо их реализовать.

Вспоминая мою службу в вооруженных силах, я неоднократно приходил к выводу, что лучшим регламентом на свете, с которым я сталкивался, является Устав вооруженных сил. В нем совершенно точно описана инструкция для служащих, в зависимости от их звания.

Но я одновременно вспоминаю как внедрялся и как до сих пор внедряется этот регламент в реальную практику. Ежедневно, изо дня в день, новобранцы должны изучать устав, где бы они не находились: на гауптвахте, в наряде… Когда новобранец хочет сходить в увольнение, офицер у него спрашивает некоторые положения из Устава. В случае, если новобранец отвечает неправильно, он может лишится своего увольнения.

Такие подходы приводили к тому, что каждый военный знал устав назубок.

Несмотря на то, что я уволился из армии 20 лет назад, до сих пор помню положения из него. Я иногда размышляю, а не стоит ли в практике наших внедрений использовать какие-то похожие технологии для обучения персонала.»

Владимир Подоплелов, преподаватель учебного центра ГК «Проектная ПРАКТИКА», Полковник ВВС:

«Безусловно ДА.

Каким образом? Обоснование, Планирование (календарное и ресурсное), контроль в ходе реализации, отчетность и самое главное - это ИЗВЛЕЧЁННЫЕ УРОКИ! Даже лучше сказать не «извлечённые», а именно «УСВОЕННЫЕ» уроки.»





Денис Ковтуненко, преподаватель учебного центра ГК «Проектная ПРАКТИКА», Капитан, мотострелковые войска:

«Безусловно – ДА! Любой классический проект – это административно-командный стиль управления.

Тоже самое и в армии. В проекте есть высшее руководство – Заказчик. Он говорит, что необходимо сделать, за какое время, за сколько денег. В армии есть своё высшее руководство - командир (предположим) роты, который тоже своего рода заказчик. Заказчик проекта делегирует полномочия по оперативному, повседневному руководству – Менеджеру проекта. Назовём армейского «менеджера» – командиром взвода. Ему Командир роты тоже поручает выполнение задач силами вверенного подразделения. У Менеджера проекта есть Менеджеры команд и специалисты-исполнители. И у Командира взвода есть командиры отделений и бойцы. И вот в обеих этих структурах Менеджер и Командир отвечают за всё! И это почётное бремя несут по жизни, отвечая за людей и то, что эти люди делают.

Мой офицерский опыт руководства и управления не раз помогал мне и в проектах.