Любая система управления функционирует только при наличии методологии.
Методология управления проектами предназначена для формализации и стандартизации подходов к управлению проектами, программами и портфелем проектов компании. Она должна обеспечить работоспособность и эффективность Корпоративной системы управления проектами (КСУП), поэтому должна учитывать:
- специфику проектной деятельности Компании;
- зону своего применения - только контрактные или ИТ-проекты, выделенная программа или все проекты Компании;
- текущий уровень зрелости Компании в области проектного управления – готова ли Компания «переварить» и использовать в дальнейшем внедряемые методологические решения.
Ваши потребности
- быстро устранить существующие ограничения (недостатки) в области управления проектами за счёт разработки и внедрения оптимальных методологических подходов (решений);
- разработать единую корпоративную методологию управления проектами, обеспечивающую эффективную реализацию проектов Компании, с учётом рекомендаций и опыта экспертов, "лучших практик", используемых в ведущих российских и международных компаниях, признанных международных стандартов по управлению проектами.
- обеспечить единое понимание и качественное выполнение процессов управления проектами всеми специалистами Компании;
- создать методологическую базу для последующей разработки ИТ-решения по управлению проектами – бизнес-логика, закладываемая в ИТ по управлению проектами, должна соответствовать принятой в Компании методологии.
Наше решение
При разработке корпоративной методологии по управлению проектами Компании-Заказчика мы используем ведущие международные стандарты, методики и «лучшие» практики в области управления проектами, программами и портфелями проектов:
- стандарты Американского института управления проектами PMI (PMBOK®; PMI standard for project portfolio management; PMI standard for program management)
- стандарты Международной ассоциации управления проектами IPMA и Российской национальной ассоциации управления проектами СОВНЕТ (IPMA International Competence Baseline in project management (ICB); Национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами СОВНЕТ (НТК)).
- PRINCE2® - стандарт по управлению проектами Офиса кабинета министров Соединенного Королевства Великобритании и Северной Ирландии;
- Международный стандарт управления проектами ISO 21500;
- модели зрелости в управлении проектами (ОРМЗ, Р3М3, модель Керцнера и др.);
- «лучшие практики» по управлению проектами – опыт, накопленный ГК «Проектная ПРАКТИКА» при реализации проектов построения систем управления проектами, программами и портфелями проектов в ведущих крупнейших российских и международных Компаниях.
Состав и структура корпоративной Нормативно-регламентной и методической документации по управлению проектами могут варьироваться от единичных (основных) регламентов по планированию и отчетности до набора документов, охватывающих все аспекты управления проектной деятельностью (как правило, объединяются в Корпоративный стандарт), например:
- один большой документ «Корпоративный стандарт по управлению проектной деятельностью», включающий различные разделы;
- структурированный набор нормативно-регламентных и методических документов (Концепция КСУП; положения по управлению проектами, программами и портфелями; регламент(ы) управления проектами, программами и портфелями; альбом форм управленческих документов; методические рекомендации по специальным задачам управления (по календарному планированию и контролю, по cost-контролю, по управлению рисками, по ранжированию и отбору проектов в состав портфеля проектов и пр.)
Вне зависимости от состава и структуры нормативно-регламентной документации по управлению проектами в ней фиксируется конкретный набор методологических решений по управлению проектами, программами и портфелями.
Разрабатываемые нами методологические решения по управлению проектами подкрепляются необходимыми для их выполнения шаблонами рабочих управленческих документов и рекомендациями по использованию ИТ.
При разработке корпоративной методологии по управлению проектами мы учитываем принцип «живой» методологии – в Компании нужно итерационно внедрять методологические решения:
- вначале разрабатываются «простые» решения, обеспечивающие «быстрые» первые результаты и максимальный уровень «усвоения» (внедрения в каждодневное использование);
- далее, доработка решений с учётом результатов апробации и уточнённых требований;
- далее, должно проводиться постоянное развитие / актуализация методологии, подразумевающее регулярный поиск и внедрение наиболее оптимальных методологических решений (с учётом планируемых или фактических изменений в проектной деятельности, а также с учётом накопленного опыта).
Технология взаимодействия с Заказчиком
- Аудит текущего состояния КСУП;
- Разработка методологической модели «как есть»;
- Разработка методологической модели «как должно быть»;
- Разработка необходимых нормативно-регламентных и методических документов по управлению проектами;
- Внедрение разработанной методологии по управлению проектами:
Мы ориентированы на успешное внедрение разработанных решений – и уделяем этому этапу особое внимание.
Внедрение процессов управления проектами, как и внедрение любых других организационных изменений, встречает определённый уровень сопротивления:
- во-первых, такова человеческая природа – для специалиста начать работать по-новому означает необходимость мобилизоваться, перестроиться, выйти за рамки уже привычного;
- во-вторых, применение новых подходов на этапе внедрения, как правило, подразумевает дополнительную нагрузку – чтобы работа не встала, нужно в какой-то момент работать и «по-старому» и разбираться, пробовать работать «по-новому»;
- в-третьих, внедрение новых проектных подходов может означать изменение существующих кому-то выгодных порядков и затрагивает интересы всех участников проектной деятельности (как внутри Компании, так и во внешней среде). Внедрение методологии, как правило, подразумевает перераспределение зон ответственности и полномочий (зон влияния), повышение уровня прозрачности и контролируемости проектной деятельности, фиксацию единого порядка и критериев принятия решений и пр.
На данном этапе наша задача не просто минимизировать эти сопротивления, а использовать их – чтобы сделать внедряемые методологические решения ещё лучше (на основе анализа данных обратной связи).
По результатам внедрения методологии управления проектами консультанты ГК «Проектная ПРАКТИКА» могут привлекаться для аудита исполнения корпоративной методологии управления проектами, а также для её развития / оптимизации с учётом существующих или планируемых изменений (поддержка принципа «живой» методологии).
Результаты
Необходимо понимать, что Методология управления проектами – это не набор «заумных» нормативных документов на полке, а рабочий инструментарий по управлению проектами, востребованный и удобный в каждодневном использовании всеми специалистами Компании.
Поэтому результат разработки методологии по управлению проектами – это:
- Проекты Компании, спланированные и реализуемые в соответствии с корпоративной методологией;
- Организационно-ролевая структура, настроенная в соответствии с корпоративной методологией;
- Процессы управления проектами, выполняемые строго в соответствии с корпоративной методологией;
- Люди, умеющие пользоваться методологическими документами и понимающие «что и как надо делать» для эффективного управления проектами.
Кроме того, разработанная корпоративная методология по управлению проектами является входом для разработки ИТ-решения по управлению проектами.
Следует понимать, что существующие на рынке специализированные программные продукты по управлению проектами являются по сути «конструкторами» или «наборами функциональных возможностей» – и эти программные продукты становятся «заточенным» под Компанию ИТ-решением лишь тогда – когда наполняются конкретной бизнес-логикой, настраиваются в соответствии с принятой корпоративной методологией по управлению проектами.
Выполнение вышеуказанного условиях обеспечивает востребованность и работоспособность разрабатываемого ИТ-решения по управлению проектами.
