 | В сентябре вступили в действие российские национальные стандарты в области проектного управления. Созданы они с целью ввести общепринятые требования в области управления проектами, программами и портфелями проектов.
О причинах, побудивших разработать эти стандарты, рассказывает Алексей Полковников, руководитель подкомитета «Менеджмент проектов» Росстандарта. |
Российские специалисты в последние 10-15 лет с большим интересом изучают международные стандарты в области проектного управления и вполне ими довольны. В связи с чем возникла потребность в разработке национальных стандартов?
Сегодня в мире существует несколько популярных стандартов международного уровня: PMBOK, PRINCE2, IPMA ICB, P2M и др. Особое внимание в последние годы начала уделять управлению проектами и Международная организация по стандартизации (ISO). Четыре года назад ею была создана международная рабочая группа, в которую вошли представители национальных органов по стандартизации, а также представители IPMA и PMI. Я уже четыре года работаю в данном комитете в качестве представителя от России. За это время была разработана концепция стандартизации в области управления проектами и подготовлен базовый стандарт ISO 21500. Первый стандарт из этой новой серии стандартов Guidance on project management официально вступил в силу и был опубликован в сентябре 2012 года.
Зачем же в дополнение к международным были разработаны еще и российские стандарты? Дело в том, что перечисленные выше стандарты относятся к категории руководств - в них собран и структурирован достаточно обширный свод знаний в области управления проектами. Однако если попытаться формально применить все, что рекомендуется в данных стандартах, то можно завести в тупик любой проект – настолько обширны требования. Эти руководства предполагают, что для практического применения менеджеры отберут и адаптируют те процессы и методы, которые применимы для их конкретных проектов.
Ряд крупных российских организаций вышли с инициативой подготовить стандарты, которые могли бы стать основой для требований к организациям – участникам проектов (в частности, к подрядчикам). Одним из принципов, заложенных в разрабатываемые стандарты, явилось применимость стандартов для широкого спектра проектов без излишней бюрократизации. Стандарты достаточно компактные, но самые основные требования к системе управления в них зафиксированы. Теперь организации – заказчики проектов могут ссылаться на стандарты, требуя от подрядчиков выполнения хотя бы базовых принципов управления проектами.
Насколько в национальных стандартах учтена специфика различных отраслей, в том числе ИТ-индустрии?
Одно из важных направлений развития управления проектами заключается в учете отраслевой специфики. Впрочем, даже проекты, реализующиеся в одной отрасли, могут сильно различаться. Это приводит к тому, что практически ни один стандарт невозможно применить без адаптации под конкретный объект управления (проект или программу). Процессы и документы, описанные в стандарте, должны быть более четко привязаны к жизненным циклам и точкам принятия решений в проекте.
В вышедших базовых стандартах принципиально старались уйти от специфики отдельных видов проектов, но на базе данных стандартов можно дорабатывать и стандарты типа «руководства» под различные типы проектов. Если двигаться в этом направлении, то в стандартах надо будет достаточно глубоко описывать жизненные циклы различных типов проектов и другие их особенности.
В последнее время набирает популярность «гибкий» (agile) подход к управлению проектами по созданию и внедрению ИТ-систем. Нашлось ли место для него в национальных стандартах в области управления проектами?
«Гибкий» подход вполне годится для уникальных проектов с высокой степенью неопределенности как на уровне требований и окружения проекта, так и на уровне технологических решений (не только в ИТ) – мы такие проекты называем открытыми. Для таких проектов применение управленческих технологий, жестко формализующих отношения между участниками проекта и препятствующих внесению изменений, неэффективно. Здесь как раз и нужна адаптация классических подходов. Гибкий подход - одна из таких адаптаций, не противоречащая базовым принципам классического проектного менеджмента.
Несмотря на значительную роль коммуникаций и управления изменениями, определение целей и планирование задач никто не отменял. В национальных стандартах нет прямых требований того, что требования и план проекта не могут меняться по ходу проектов, нет привязки к каким-либо жизненным циклам, так что данные стандарты не отрицают систем управления, построенных на гибком подходе.
Статья опубликована в журнале Директор информационной службы (CIO.ru), в № 10, Октябрь 2012
