Практика построения проектных офисов (Часть 1)

В статье предложен подход к классификации проектных офисов, основанный на определении возможных функций проектного офиса и объекта управления. Он позволяет определить требования к проектному офису и сформировать план его развития. Также в работе приводится описание некоторых практических аспектов, связанных с деятельностью проектного офиса, таких как привлечение аутсорсинговых команд, характерные организационные проблемы, наиболее востребованные инструменты, оценка работы проектного офиса.

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время многие компании совершили первые шаги на пути реализации проектных форм управления. Разработка и внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП) уже является не данью моде, а скорее насущной необходимостью. При этом одним из ключевых элементов КСУП все чаще выступает проектный офис (офис управления проектами, ОУП), который, решая ряд управленческих задач, обеспечивает работоспособность всей системы управления.

Более того, все чаще качество работы проектного офиса руководители оценивают по фактически достигнутым результатам в рамках проектов, реализуемых компаниями. Это говорит о значимости роли проектного офиса не только в выстраивании внутренних процессов и правил управления проектной деятельностью, но и собственно в управлении проектами. В то же время опыт показывает, что подходы к организации проектного офиса и его роли могут варьироваться.

Являясь элементом КСУП, проектный офис формируется и функционирует в соответствии с отведенной для него в рамках КСУП ролью. Детальному описанию состава КСУП, решаемым с ее помощью проблемам и получаемым эффектам посвящено довольно много материалов, в том числе учебных [8, 10], поэтому в рамках данной статьи эти вопросы не будут обсуждаться. Основной упор будет сделан на отдельные аспекты формирования проектных офисов.

В статье предлагается классификация возможных типов проектных офисов, приводятся их функции и назначение. Особое внимание уделено практике организации проектных офисов для решения некоторых часто встречающихся задач. Также дано описание некоторых технологий, применяемых при работе проектного офиса, предложен вариант оценки его работы.

Материалы этой статьи могут быть полезны руководителям различных организаций при выборе и обосновании путей развития КСУП, формировании системы управления выделенными проектами, распределении функций и ответственности между участниками проектной деятельности, принятии решения о форме организации проектного офиса.

Приведенные в статье соображения основаны на опыте, полученном автором и его коллегами при реализации значительного числа проектов, связанных с построением корпоративных систем управления проектами, запуском и поддержкой работы проектных офисов, а также выполнением функций проектного офиса на основе аутсорсинговой схемы.

Статья разбита на две части. В первой части статьи приводится краткий обзор существующих подходов к классификации проектных офисов, затем описывается предлагаемый автором подход к классификации на основе матрицы «3х3», отражающей как набор функций проектного офиса (функциональное измерение), так и объект управления — область приложения усилий проектного офиса (объектное измерение). Далее более подробно рассматриваются особенности проектных офисов в рамках функционального измерения.

Во второй части статьи, которая будет опубликована в следующем выпуске журнала, описаны особенности проектных офисов, лежащие в рамках объектного измерения, предложен подход к формированию профиля требований к целевым функциям и задачам проектного офиса, а также рекомендации по выбору его типа. Кроме того, во второй части освещены практические вопросы, связанные с организацией работы проектного офиса, в том числе некоторые типичные сложности, сопровождающие формирование и становление проектного офиса в компании. Также во второй части статьи дается описание наиболее востребованных инструментов проектного офиса, применение которых зачастую определяет качество его работы. В завершении статьи кратко характеризуются сервисная модель организации проектного офиса и возможные критерии оценки уровня предоставляемого проектным офисом сервиса.

1. КЛАССИФИКАЦИЯ И ФУНКЦИИ ОТДЕЛЬНЫХ ТИПОВ ПРОЕКТНЫХ ОФИСОВ

1.1.     Распространенные подходы к определению типов и моделей проектных офисов

За последние 10–15 лет многие авторы предлагали различные подходы к классификации и определению видов проектных офисов. Представленные ими модели во многом схожи и в основном отражают либо набор функций проектного офиса, либо уровни его зрелости или развития, что часто напрямую соответствует объему выполняемых функций [1, 2, 6, 8, 9–11].

В книге Р. Арчибальда приводятся возможные функции проектного офиса и особо говорится об опасности подхода, при котором «в организации предпринимаются попытки «за одну ночь» (в авральном порядке) организовать офис управления проектами, способный выполнять все возможные функции» [1]. Подход, при котором функции проектного офиса постепенно могут наращиваться в зависимости от уровня зрелости, прослеживается также и в других работах [8, 10]. При этом в книге Дж. Кендалла и С. Роллинза [3] описан часто цитируемый подход к определению трех моделей проектного офиса (ранее предложен Gartner Group): «ОУП-репозиторий», «ОУП-наставник», «ОУП предприятия», а также предложена четвертая модель — «ОУП, ориентированный на быстрый результат». Основное новшество, заложенное в четвертую модель, — это ориентация на все проекты организации, увязка проектов с ее целями и стратегией. Фактически, четвертая модель — это модель проектного офиса, ориентированного не только на реализацию проектов, но и в первую очередь на поддержку менеджмента в решении бизнес-задач и достижении стратегических целей компании. Кендалл и Роллинз предположили, что выбор оптимальной модели проектного офиса может зависеть от текущей организационной структуры компании. Это вполне логично, т.к. организационная структура во многом определяет порядок взаимодействия участников проектов. По мнению авторов, на выбор модели проектного офиса также влияют:

• основные потребители сервисов проектного офиса;

• уровень зрелости компании в области управления проектами;

• готовность отдельных функциональных руководителей выстраивать совместную работу;

• типы ключевых проблем в области проектного управления и «равномерность» их проявления в проектах компании;

• уровень компетенций, лидерских качеств, авторитетности руководителя проектного офиса и наличие квалифицированных специалистов, способных решать неординарные задачи при управлении кризисными проектами;

• соответствие технической, финансовой и человеческой (наличие специалистов) обеспеченности проектного офиса и ожиданий, которые сформированы у руководства и других участников проектной деятельности.

Вне зависимости от выбранной модели авторы предлагают дополнительную градацию проектных офисов по уровням зрелости в соответствии с восьмиуровневой моделью. Предложенная модель предполагает оценку наиболее характерных проектов компании по всем областям знаний, определенных PMBOK, которые были реализованы за отчетный период  Применив количественные и качественные варианты оценок для каждой области знаний, в дальнейшем авторы предлагают определять общую оценку зрелости проектного офиса путем усреднения. Идеология модели основана на росте полезности ОУП для компании вместе с повышением уровня зрелости проектного офиса. Наивысший уровень зрелости соответствует проектному офису, максимально полно охватывающему деятельность организации [8].
Интересные материалы по организации проектных офисов также собраны на многих интернет-ресурсах, в основном отечественных и зарубежных консалтинговых компаний.

1.2. Классификация проектных офисов «3х3»

В рамках настоящей статьи будет предложена классификация проектных офисов, варианты которых наиболее часто встречались в ходе работы специалистов ГК «Проектная ПРАКТИКА». Этот подход отличается, например, от описанного у Кендалла и Роллинза [10] тем, что предполагает несколько одновременных измерений ряда характеристик и особенностей проектного офиса, на базе которых и построена классификация.

Как показывает наша практика, функции проектного офиса, его место в ролевой структуре управления проектами и организационной структуре компании сильно зависят от того, какие управленческие задачи являются наиболее острыми для менеджмента, а также от уровня зрелости существующей системы управления проектами. Для классификации проектных офисов можно выделить два основных измерения:

1. функциональное измерение: поддержка процессов проектной деятельности — управление проектами — поддержка процессов стратегического управления;
2. объектное измерение: выделенный проект — проекты подразделения — все проекты компании.
   

Можно выделить и дополнительные измерения для классификации проектных офисов, например «Уровень развития проектного офиса» или «Этап эволюции проектного офиса в организации», но этот вопрос заслуживает отдельной проработки и в рамках настоящей статьи подробно не раскрывается.

Каждое из приведенных выше измерений представлено тремя типами проектных офисов, поэтому предлагаемый классификационный подход подразумевает, что основные варианты проектных офисов могут быть описаны матрицей «3х3». Ниже подробнее будут описаны шесть типов проектных офисов (по три из каждого измерения).

В реальной жизни при формировании проектных офисов трудно ограничиться определением типа проектного офиса только по одному измерению, скорее необходимо выбрать наиболее подходящую комбинацию этих типов, другими словами, определить положение целевого проектного офиса в матрице «3х3». При этом проектный офис может «покрывать» сразу несколько клеток матрицы «3х3» (примеры таких проектных офисов представлены в разделе 1.5).

1.2.1. Функциональное измерение

Чаще всего проектный офис представляет собой организационную единицу (иногда виртуальную, что подразумевает совмещение специалистами выполнения задач функциональных подразделений и проектного офиса), решающую одну или сразу несколько задач, отраженных в табл. 1.

* Названия типов проектных офисов, приведенных в таблице, являются условными, но, по мнению автора, отражают суть соответствующих проектных офисов.
** Название «базовый» выбрано исходя из наибольшей распространенности и востребованности именно такого типа проектного офиса. Кроме того, организация проектного офиса такого типа часто является одним из первых шагов при систематизации проектного управления в компании.
*** Организация «управленческого» проектного офиса близка по своей сути к организации классического проектного офиса в рамках сильной матричной организационной структуры [5].

В разделе 1.3 приведено подробное описание функций каждого из типов проектных офисов, определяемых по функциональному измерению (рис. 1).

1.2.2. Объектное измерение

Другой возможный подход к организации проектных офисов связан с тем, в рамках какой организационной структуры он формируется и для задач каких проектов выстраивает свою деятельность. Типы проектных офисов, связанные с различием объектов управления, отражены в табл. 2.

В разделе 1.4 приведено описание особенностей каждого из типов проектных офисов (рис. 2), определяемых по объектному измерению. Поскольку возможные функции проектных офисов приводятся при описании типов функционального измерения (раздел 1.3), то описание типов объектного измерения содержит пояснение того, как на функции проектного офиса влияет объект управления, на который ориентирован проектный офис.

1.2.3. Особенности проектных офисов, выходящие за рамки матрицы «3х3»

В разделах 1.2.1 и 1.2.2 описаны два предлагаемых для использования классификационных измерения проектных офисов. Однако следует понимать, что жизнь намного более разнообразна и предложенные измерения могут не учитывать некоторые особенности проектных офисов, также влияющие на состав выполняемых ими функций. Ниже приведены примеры таких особенностей.

Место проектного офиса в составе холдинговой компании. Проектные офисы в рамках организации холдингового типа и/или территориально распределенной компании могут иметь соответствующую структуру, в том числе иерархическую. В этом случае в зависимости от степени самостоятельности структурных подразделений (бизнес-единицы, филиалы, дочерние компании, территориальные представительства и пр.) могут отличаться функции центрального проектного офиса и проектных офисов, действующих в составе структурных подразделений. Например, к функциям проектных офисов структурных подразделений могут относиться только функции по сбору отчетности, а функции, связанные с формированием методологии, могут быть сконцентрированы в центральном проектном офисе.

Собственный или аутсорсинговый проектный офис. В зависимости от того, организован проектный офис силами собственных специалистов организации или привлеченной внешней компании, может существенно варьироваться объем полномочий его специалистов. Кроме того, к аутсорсинговому проектному офису может дополнительно относиться задача обучения специалистов организации для их последующего включения в состав проектного офиса и обеспечения возможности безболезненного выхода аутсорсеров из организации / проекта.

1.3. Функции отдельных типов проектных офисов: функциональное измерение

В этом разделе будут описаны функции базового, управленческого и стратегического проектных офисов, соответствующих функциональному классификационному измерению.

1.3.1. Базовый проектный офис

Такой проектный офис встречается наиболее часто и отвечает за организацию и поддержку процессов управления проектами. Описанию этого типа проектного офиса мы уделим основное внимание. Распространенность базового проектного офиса обусловлена тем, что с его помощью решаются наиболее востребованные управленческие задачи:

• организация проектных коммуникаций;
• обеспечение всех участников проектной деятельности необходимой информацией;
• контроль реализации проектов компании;
• унификация и стандартизация управленческих процедур;
• обучение и методологическая поддержка участников проектной деятельности.
  

Базовый проектный офис обычно формируется как выделенное подразделение, которое может существовать одновременно со стратегическим и управленческим проектными офисами. В ходе своей работы базовый проектный офис может быть ориентирован как на поддержку проектных команд, включая высшее руководство организации, так и на развитие КСУП.
Как правило, функции, выполняемые базовым проектным офисом, можно сгруппировать в следующие блоки:

1. административное обеспечение;
2. методическое обеспечение;
3. технологическое обеспечение;
4. обеспечение необходимого уровня компетенций.
   

Стоит отметить, что перечисленные выше функции носят общий характер. В зависимости от уровня зрелости системы управления проектами организации, текущих задач, которые стоят перед руководством, наличия подготовленного персонала, автоматизированной системы управления проектами и многих других факторов перечень функций базового проектного офиса может существенно варьироваться.

В крайнем случае функции базового проектного офиса в организации, где проектная деятельность занимает незначительную часть либо перечень возлагаемых на ОУП функций существенно урезан, могут выполняться силами одного специалиста.

1.3.2. Управленческий проектный офис

В случае если проектный офис является подразделением, в котором сосредоточены руководители проектов, а иногда, что встречается реже, и другие ключевые проектные участники, такие как главные инженеры проектов, бизнес-аналитики, администраторы, то его специалисты ориентированы на управление и реализацию проектов организации. Управленческий проектный офис в СУП, как правило, является только источником ресурсов для проектов.

Ключевая функция такого проектного офиса — управление собственными ресурсами и их выделение для включения в проектные команды. Сотрудники управленческого проектного офиса, участвуя в проектах организации, руководствуются правилами, разработанными в рамках базового проектного офиса.

Зачастую актуальность создания такого проектного офиса может быть связана с ситуацией, при которой наиболее квалифицированные специалисты-предметники, обладая экспертными знаниями в своей области, уже не занимаются решением задач в рамках своего функционального направления. Более эффективно использовать их в качестве руководителей комплексных проектов. Альтернативным вариантом роста таких специалистов является переход на руководящие позиции в рамках функционального подразделения или на позиции аккаунт-менеджеров / продавцов. При развитии управленческого проектного офиса уже в его рамках могут выделяться руководители проектов, не прошедшие большую «предметную школу», компетенции которых лежат скорее в области управленческих, а не предметных знаний. Формирование института «управленческих» руководителей проектов возможно только при высоком уровне зрелости всей СУП, достаточно четко определяющей функции, ответственность и полномочия всех участников проектов.

Возможна ситуация, при которой силами специалистов одного проектного офиса выполняются функции руководителей проектов и функции, присущие базовому проектному офису. В этом случае проектный офис будет одновременно отнесен к двум типам: базовому и управленческому.

1.3.3. Стратегический проектный офис

Организация и поддержка процессов стратегического управления также может быть предметом ответственности проектного офиса. Такой стратегический проектный офис может отвечать за:

• развитие принципов, инструментов и методологии управления портфелем проектов;

• организацию процессов формирования и мониторинга портфеля проектов;

• регулярный анализ и выработку предложений по корректировке текущего портфеля проектов.

Как правило, стратегический проектный офис создается в организации, в которой уже существует достаточно формализованная система управления проектами и функционирует базовый проектный офис, ориентированный на поддержку процессов управления проектами. В то же время, если базовый проектный офис в организации не выделен, то стратегический проектный офис может дополнительно брать на себя задачи по организации разработки методологии управления не только портфелем, но и программами и проектами. Стратегический проектный офис не обязательно может формироваться как обособленное подразделение, возможный вариант — передача соответствующих функций, например, инвестиционному департаменту или департаменту организационного развития.
Стратегический проектный офис фактически является оператором портфеля проектов компании или инвестиционной программы с функциями, приведенными в табл. 4.

ЛИТЕРАТУРА

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными и проектами. 3 изд. — М.: ДМК Пресс, 2006. — 472 с.
2. Ильин В. Проектный офис. Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007. — 264 с.
3. Кендал И., Роллинз К. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / Пер. с англ. — М.: ПМСОФТ, 2004. — 576 с.
4. Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. — 2010. — 2. — C. 27–30. 
5. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с.
6. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2006. — 304 с.
7. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с.
8. Block T.R. (1998). «The project office phenomenon». PM Network, March.
9. Letavec C.J. (2006). The Program Management Office, Establishing, Managing and Growing the Value of a PMO. 312 p.
10. Kendall G., Rollins S. (2003). Advanced Project Portfolio Management and the PMO. Multiplying ROI at Warp Speed. 448 p.
11. Knutson J. (1999). Project Office: An Evolutionary Implementation Plan. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 199 Seminars & Symposium. Project Management Institute, Newtown Square, PA. October 10–16.