Практика построения проектных офисов (Часть 2)

11.01.2013 11:55:23

Практика построения проектных офисов (Часть 2)

Михаил Козодаев,
управляющий партнер, директор по консалтингу ГК «Проектная ПРАКТИКА»,
к.ф-м.н., MBA, PMP

В статье предложен подход к классификации проектных офисов, основанный на определении возможных функций проектного офиса и объекта управления. Данный подход позволяет определить требования к проектному офису и сформировать план его развития. Автор рассматривает некоторые практические аспекты создания и функционирования проектного офиса, такие как привлечение аутсорсинговых команд, характерные организационные проблемы, наиболее востребованные инструменты, оценка работы проектного офиса.

1.4. Функции отдельных типов проектных офисов — объектное измерение

В данном разделе будут кратко описаны типы проектных офисов, связанные с объектным измерением. Следует подчеркнуть, что речь пойдет не столько о функциях таких проектных офисов, сколько о некоторых особенностях их формирования и работы.

1.4.1. Проектный офис выделенного проекта

Как было отмечено ранее, проектный офис может быть создан для управления выделенным проектом или программой. В каких случаях практика создания таких проектных офисов себя оправдывает?

Реализация государственных проектов и программ. В последнее время довольно часто проектные офисы создаются органами государственной власти. Использование такого «инструмента» не совсем характерно для традиционной схемы работы этих органов. Однако, являясь частью «дополнительной» системы управления, проектные офисы вполне оправдывают свое существование, т.к. позволяют избежать характерных для органов власти проблем (недостаточное развитие горизонтальных коммуникаций, функциональная разъединенность подразделений, сложность процедур согласования и принятия управленческих решения и пр.). Практика работы нашей компании показывает, что наибольшую пользу при реализации государственных проектов / программ проектный офис приносит именно в части координации участников, играя роль информационного и методического центра при планировании и мониторинге хода работ. Помимо универсальных задач, связанных с формированием разноуровневых планов, сбором, консолидацией и анализом отчетности, существуют особо важные / сложные задачи:

в рамках федеральных программ — координация действий участников на уровне субъектов РФ, расположенных в девяти часовых поясах;
в рамках региональных программ — увязка реализуемой программы с федеральными инициативами и существующей на федеральном уровне нормативной базой, а также выстраивание сквозной вертикальной системы управления, объединяющей органы власти на федеральном и на региональном уровнях;
в рамках региональных и федеральных программ:

1) поддержка процедур «ручного» управления, в том числе управление совещаниями, контроль исполнения поручений;

2) построение и актуализация модели, увязывающей фактические данные с прогнозами достижения целевых показателей программы;

3) координирование деятельности многочисленных участников программ, каждый из которых имеет свои интересы и свою мотивацию, при этом форма их взаимодействия может не подразумевать прямого управления, а основываться на принципах сотрудничества и партнерства, что исключает использование административных рычагов.

Еще одной особенностью проектных офисов, формируемых для государственных проектов / программ, зачастую является недостаток специалистов со стороны заказчика, обладающих достаточными предметными компетенциями, необходимыми для реализации проекта / программы. Это приводит к «разрыву» в понимании проблемного поля заказчиком и исполнителями, что не позволяет первому в полной мере обеспечить контроль, предсказуемость развития, а значит и достижение целей проекта / программы. Вот почему от специалистов проектного офиса нередко требуется наличие необходимых для проекта / программы предметных компетенций.

Реализация крупного инвестиционно-строительного проекта. Как правило, реализация таких проектов предполагает:

решение стратегически значимых для организации задач;
большой объем инвестиций и существенные сроки реализации проекта;
необходимость координирования работы большого числа участников, связанных друг с другом различными обязательствами, что подразумевает серьезные штрафные санкции в случае, например, несоблюдения плановых сроков;
необходимость выстраивания системы мониторинга, обеспечивающей контроль за целевым расходованием средств и возможность построения прогнозов реализации проекта.

Такие проекты могут реализовываться в рамках существующей компании, а могут предусматривать создание специальной проектной компании, в функции которой в том числе будут включены те, которые обычно передают проектному офису.

Когда компании своими силами реализуют крупный инвестиционно-строительный проект (строительство или реконструкция завода в рамках холдинговой структуры, строительство топливного трубопровода нефтяной компанией, строительство новых генерирующих мощностей энергетической компанией и пр.), их системы управления не всегда готовы к применению проектных подходов, они являются, скорее, процессно-ориентированными. Как показывает наш опыт, несмотря на то, что вопросы разработки и внедрения системы управления проектами в таких компаниях поднимались не раз (и, что особенно интересно, каждый раз успешно решались), из-за эффекта масштаба система управления конкретным крупным проектом требует отдельной настройки. Как правило, в рамках этой «настройки» наиболее актуальной является задача построения системы мониторинга проекта, что предусматривает создание и эксплуатацию соответствующей информационной системы. В этом случае в функции проектного офиса входит:

координирование действий участников при планировании проекта в соответствии с принятой методологией;
сбор и анализ отчетности;
консультационная поддержка участников проекта — пользователей информационной системы;
функциональная и техническая поддержка, а также развитие информационной системы (часто требует привлечения внешних специалистов).

В зависимости от компетенций специалистов проектного офиса, а также от функционала информационной системы мониторинга проектный офис может контролировать:

соблюдение сроков выполнения работ (особенно это касается работ, результаты которых важны сразу для нескольких исполнителей);
соблюдение укрупненных бюджетов проекта;
соблюдение бюджетов отдельных работ и мероприятий в различных разрезах, а также построение моделей проекта (например с помощью метода освоенного объема); данная функция в рамках крупных строительных проектов реализуется довольно редко, поскольку в этом случае необходимо:

1) использовать сложную методологическую базу;

2) выстраивать взаимодействие заказчика и подрядчиков на основе жесткой схемы;

3) приводить в соответствие процедуры и подходы к управлению (структура планов, учетная система, реальное применение журналов КС-6 и КС-6а и пр.), принятые у заказчика, и аналогичные процедуры и подходы подрядчиков;

4) интегрировать информационные системы, обеспечивающие разработку и мониторинг исполнения календарных графиков, с системами управления материальными запасами, договорного обеспечения, а также с учетной системой;

5) взаимоувязать структуру сметной документации, графики работы подрядчиков, бюджетую структуру, применяемую в рамках учетной системы заказчика и пр.;

обеспеченность оборудованием и ТМЦ;
соблюдение договорных обязательств и др.

Как правило, проектный офис крупного инвестиционно-строительного проекта становится эффективным тогда, когда выстраивает свою работу в тесном взаимодействии с инженерным / строительным блоком, который осуществляет технологический надзор, работает со сметами, организует закупки / поставки и пр.

Реализация крупной программы развития. Задачи, связанные с организацией управления крупной программой развития, во многом схожи с задачами, возникающими при реализации крупных инвестиционно-строительных проектов, в первую очередь из-за необходимости обеспечения руководства своевременной, достоверной, достаточной для принятия решений информацией. Для этого нужно уделять особое внимание выстраиванию процессов управления и распределению управленческих функций между участниками программы. Роль проектного офиса в решении этих задач также может оказаться определяющей, поскольку реализация таких программ имеет стратегическую значимость для организации, связана с существенными затратами, необходимостью координировать действия большого количества подразделений, в том числе территориально распределенных.

Приведем примеры программ развития, для которых, по нашему опыту, организация проектного офиса крайне полезна:

централизация бухгалтерской службы в крупной холдинговой структуре;
крупные программы развития банков (централизация платформ банковских систем, сделки слияния / поглощения и пр.);
внедрение новой информационной системы в большом количестве подразделений организации, требующее существенной корректировки текущих процессов управления;
переход крупной телекоммуникационной компании на новую технологию предоставления услуг, что связано с масштабными инфраструктурными и организационными изменениями;
программа создания филиальной торговой и производственной сети;
формирование и внедрение общих для участников холдинга управленческих систем и пр.

Все эти программы предусматривают ряд организационных преобразований, изменения в учетной политике, решение кадровых вопросов в территориально распределенных подразделениях, разрешение возникающих социальных вопросов, разработку и внедрение новых для подразделений процессов управления, модернизацию инфраструктуры и т.п.

Решение таких задач требует создания проектного офиса, не только выполняющего стандартные функции (см. первую часть статьи), но и организующего предметную экспертизу принимаемых решений, что связано с существенно возрастающей ролью качества коммуникаций при реализации программы. Проектный офис крупной программы развития должен также выполнять функции аналитического координационного центра, способного не только решать проблемы, возникающие в ходе отдельных проектов, но и планировать и обеспечивать скоординированную реализацию взаимосвязанных проектов. Наш опыт показывает, что повышение степени взаимосвязанности проектов приводит к возрастанию роли проектного офиса, способного на этапе методической проработки программы (при формировании паспортов и календарных планов проектов) существенно снизить уровень неопределенности и предотвратить значительную часть проблем, многие из которых проявляются на межпроектных и межфункциональных «стыках».

Особые требования, предъявляемые к качеству работы проектного офиса, могут быть обусловлены влиянием программы на социальные аспекты (изменение условий работы специалистов, восприятие организации ее внешним окружением, в том числе потребителями услуг, что особенно актуально для банковского сектора и телекоммуникационной сферы).

1.4.2. Проектный офис подразделения

Крупные организации (прежде всего холдинги), нередко формируют отдельные проектные офисы в рамках каждого функционального бизнес-направления — проектные офисы подразделений (направлений). Это связано с необходимостью определения и поддержки особых процессов управления проектами, характерных для конкретного направления деятельности. Это могут быть проектные офисы в составе отдельных бизнес-единиц или территориальных представительств / филиалов, а также проектные офисы в составе функциональных департаментов управляющих компаний / центрального аппарата.

Для таких проектных офисов ключевой задачей является координирование и систематизация проектной деятельности в рамках своего бизнес-направления за счет унификации управленческих процедур, совместного планирования проектов и использования общих ресурсов, выстраивания общей для направления системы отчетности, формирования сводной картины для руководства.

Однако создание таких проектных офисов может негативно сказаться на реализации комплексных проектов, охватывающих сразу несколько бизнес-направлений, т.к. обычно оно не подразумевает решения вопросов, возникающих при взаимодействии различных подразделений (т.е. не внутри подразделения, а на стыках направлений).

Обозначенная проблема обычно требует комплексного решения, а именно:

1) централизации управления на уровне управляющей компании, что подразумевает создание центрального проектного офиса, ответственного за стандартизацию и тиражирование общих принципов проектного управления, а также консолидацию информации по всем проектам компании;

2) создания полнофункциональных проектных офисов на уровне бизнес-единиц, работающих в соответствии с установленными на более высоком уровне правилами, но только в рамках своих бизнес-направлений.

Достаточно распространена практика создания проектного офиса в рамках IT-подразделения крупной компании (особенно это характерно для банковской сферы). В данном случае сложно выделить собственный объект управления, ведь проекты, в которых участвуют специалисты IT-подразделения, в большинстве своем не ограничиваются сферой информационных технологий. Однако проблемы, связанные с недостатком полномочий проектного офиса IT-подразделения, обычно существенно меньше преимуществ, которые дает системное управление IT-составляющей проектов. Более того, повышая уровень зрелости своих подходов к управлению, IT-подразделения ускоряют процесс повышения уровня зрелости во всей компании.

1.4.3. Корпоративный проектный офис

Корпоративный проектный офис может быть наделен всеми функциями, упомянутыми при описании функционального измерения. Таким образом, он является наиболее универсальной разновидностью проектного офиса. Вместо того, чтобы повторно подробно описывать указанные функции, мы рассмотрим два особых варианта корпоративных проектных офисов, имеющих отношение к созданию корпоративной системы управления проектами (КСУП) и управлению непрофильными активами.

Проектный офис как инструмент создания КСУП. В силу того, что базовый проектный офис, как правило, обладает существенными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания / развития корпоративной системы управления проектами.

Некоторое время назад проектный офис, как правило, создавали на этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые процедуры управления проектами. Создание проектного офиса былао направлено на обеспечение перехода от изолированного управления отдельными проектами к скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему совместное планирование (учет общих ресурсов, пересечений по результатам и работам), консолидацию отчетности и сопровождение проектных команд.

С течением времени многие организации пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в деле создания и обеспечения эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП. При этом обычно стратегия развития КСУП предусматривает постепенное расширение площадки внедрения — от выделенного проекта или проектов одного типа (например, проектов одного из функциональных подразделений) ко всем проектам компании. В любом случае, проектный офис обеспечивает как создание / развитие КСУП, так и ее работоспособность.

Проектный офис как инструмент управления непрофильными активами. Управление непрофильными активами с точки зрения проектного управления, по большому счету, не является какой-то особенной задачей, но в силу того, что в последнее время многие компании сталкиваются с необходимостью реализации системного подхода в отношении таких активов, рассмотрим этот вопрос более подробно.

Задачи управления непрофильными активами часто связаны либо с организацией управления инвестиционно-строительными проектами, либо с реализацией программы развития компании. Выше были кратко описаны оба случая. Отметим только, что дополнительным возможным обоснованием необходимости формирования специализированных структур управления, в том числе проектного офиса, является «непрофильность» активов, для управления которыми может не существовать соответствующей инфраструктуры и устоявшихся управленческих конструкций.

Как правило, с вопросом управления непрофильными активами сталкиваются:

1) организация, выходящая на новые рынки, реализующая программу диверсификации бизнеса или программу повышения эффективности, подразумевающую избавление от «лишнего груза» в виде, например, объектов социального назначения или направлений деятельности, которые выгоднее вывести на аутсорсинговую схему; для такой организации «непрофильность» является вопросом времени;

2) инвестиционно-финансовые институты, которые по различным причинам становятся владельцами нехарактерных для себя бизнес-единиц; этим организациям нужно не разовое решение по управлению одним из непрофильных активов, а система, позволяющая управлять портфелем таких активов.

В любом случае, организации, которым необходимо выстроить управление непрофильными активами, вполне могут определить требуемые финансово-экономические показатели и, возможно, сформировать программу развития такого актива. Как правило, оперативное управление осуществляет менеджмент, а проектный офис выступает в роли связующего звена между менеджментом и организацией, владеющей активом. Такой проектный офис может обеспечить:

1) мониторинг программы преобразований;

2) поддержку процессов управления портфелем активов; в этом случае ключевое значение имеет возможность использовать специализированную информационную систему, позволяющую наладить информационно-аналитическое обеспечение руководства компании.

1.5. Какой проектный офис выбрать?

Описанная в первой части статьи матрица «3 х 3» определяет классификационное поле, на котором могут быть «размещены» все варианты проектных офисов. Это означает, что при выборе наиболее подходящего для предприятия (или для решения конкретной задачи) вида проектного офиса необходимо определить требования к проектному офису в части функционального и объектного измерений. Иначе говоря, необходимо определить, для управления какими проектами создается проектный офис и каким должен быть его функционал. Матрица «3 х 3» помогает сформировать профиль требований к целевым функциям и задачам проектного офиса, что в свою очередь можно использовать при разработке плана развития проектного офиса или корпоративной системы управления проектами в целом.

Профиль проектного офиса — это набор его характеристик, определяемый на основании отнесения проектного офиса к тому или иному типу по функциональному и объектному классификационным измерениям. Так, производственной компании, планирующей реализовать крупный проект, имеет смысл организовать проектный офис, соответствующий следующему профилю:

функциональное измерение — «Базовый», «Управленческий»;
объектное измерение — «Для выделенного проекта»

Рис. 3. Пример определения профиля проектного офиса с помощью классификационной матрицы «3 х 3»

Нужно понимать, что матрица «3 х 3» может определять профиль не одного проектного офиса, а сразу нескольких. Например, для холдинговой компании (управляющая компания (УК) и три бизнес-единицы (БЕ); каждая БЕ имеет территориально распределенную филиальную структуру, в рамках каждого филиала реализуется несколько десятков проектов) профиль проектных офисов может выглядеть следующим образом:

проектные офисы УК — «Базовый» / «Корпоративный» и «Стратегический» / «Корпоративный»;
проектный офис БЕ — «Базовый» / «Проектный офис подразделения;
проектный офис филиала — «Базовый», «Управленческий» / «Проектный офис подразделения».

Рис. 4. Пример определения профиля проектных офисов холдинговой компании

Определив профиль целевых проектных офисов, мы можем разработать стратегию их внедрения. Стратегия, конечно, должна зависеть от того, какие задачи наиболее актуальны. Например, стратегия может предусматривать несколько этапов:

1) организация на уровне УК проектного офиса с профилем «Базовый» / «Корпоративный», на уровне БЕ и филиалов — проектных офисов с профилем «Базовый» / «Проектный офис подразделения»;

2) расширение функционала проектного офиса на уровне филиала — добавление функций управленческого проектного офиса;

3) организация отдельного стратегического проектного офиса на уровне УК.

Еще раз отметим, что в каждом конкретном случае, после того как определен профиль проектных офисов компании, необходимо отдельно принять решение о возможности / необходимости консолидации всех функций в рамках одного проектного офиса либо о формировании отдельных проектных офисов с разным функционалом. В рассмотренном выше примере на уровне УК сформировано два проектных офиса с профилями «Базовый» / «Корпоративный» и «Стратегический» / «Корпоративный», а на уровне каждого филиала сформированы проектные офисы с комплексным профилем «Базовый», «Управленческий» / «Проектный офис подразделения».

Несколько слов следует сказать об особенностях и допущениях модели «3 х 3».

Проектный офис может принадлежать одновременно к нескольким типам в рамках одного классификационного измерения. Когда мы определяем тип проектного офиса, то должны понимать, что возможно дальнейшее дробление функций. Например, при наличии в компании сильных проектно-ориентированных IT- и HR-подразделений для базового проектного офиса могут быть исключены функции, связанные с IT-обеспечением и развитием компетенций проектного персонала соответственно.

При более детальном планировании профиля проектного офиса можно рассмотреть более сложный вариант классификационной матрицы, предполагающей большее количество типов в рамках каждого классификационного измерения. Например, в качестве типов функционального измерения можно рассмотреть не «Базовый» и «Стратегический», а блоки функций проектного офиса — административное, методическое, технологическое обеспечение проектной деятельности, обеспечение необходимого уровня компетенций в области управления проектами, развитие методологии и IT-обеспечение процессов управления портфелем, поддержка процессов формирования, мониторинга и корректировки портфеля проектов.

После определения целевого профиля проектного офиса следует разработать стратегию поэтапного внедрения проектных офисов, подразумевающую постепенное наращивание их функций и/или зоны применения.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

2.1. Подходы к организации проектного офиса

Даже если система управления проектами в компании достаточно развита (методология, информационная система, наличие выделенного проектного офиса), реализацию крупных проектов / программ (в том числе инвестиционно-строительных и программ развития) осложняет «ресурсный голод» — дефицит специалистов, способных взять на себя необходимые управленческие функции.

Возможна ситуация, когда организации необходимо реализовать масштабную программу, но практикуемые управленческие подходы и конструкции довольно громоздки и негибки, что характерно для государственных органов власти.

В обоих случаях решением задачи по организации общего управления программой или обеспечению выполнения хотя бы части управленческих функций, связанных с администрированием программы, может стать привлечение внешней компании. Наш опыт показывает, что решение о передаче части или всех функций проектного офиса на аутсорсинг может быть полезным для компании практически из любой отрасли. Ключевым в этом случае является обеспечение качества работы такого проектного офиса, на которое влияют опыт и подход предоставляющей аутсорсинговые услуги компании, перечень отработанных практик, используемых специалистами проектного офиса, наличие и функционал используемой проектным офисом информационной системы и другие аспекты.

2.2. Возможные сложности, связанные с формированием проектных офисов

При применении подходов, предусматривающих создание проектных офисов, компания может столкнуться с рядом проблем. Некоторые такие проблемы могут «жить» в организации годами, т.к. почти всегда это связано с очень болезненным разделением полномочий и зон влияния топ-менеджмента.

Ниже кратко рассмотрены две наиболее характерные проблемы.

2.2.1. Противоречия между базовым и стратегическим проектными офисами

В случае одновременного выделения в организации подразделений с функциями стратегического проектного офиса и базового проектного офиса необходимо уделять особое внимание определению / разграничению их зон ответственности и выстраиванию их совместной работы. В своей практике мы не раз встречались с ситуацией, когда деятельность двух подразделений была недостаточно согласованна, что не могло не сказаться на качестве / эффективности проектной деятельности компании.

Стратегический проектный офис стремится обеспечить качественную реализацию проектов портфеля (фактически, определить правила управления проектами), а базовый проектный офис — определить процедуры, необходимые для принятия решений о включении проектов в портфель, для скоординированного управления проектами (общие ресурсы, взаимоувязанные по работам / результатам проекты и пр.). В результате может произойти наложение зон ответственности двух проектных офисов. Возможным решением может стать объединение таких проектных офисов для выстраивания сквозной системы управления от портфеля до проектов.

Другая разновидность проблемы — выделение наряду со стратегическим проектным офисом базовых проектных офисов в одном или нескольких функциональных подразделениях. В этом случае к описанным выше противоречиям добавляются сложности определения «своих» объектов управления (проектов, программ и портфелей). Особую остроту ситуация приобретает в том случае, когда подходы к управлению проектами стратегического проектного офиса отличаются от подходов подразделений, традиционно сильных в части управления проектами (например, IT-подразделений).

2.2.2. Недостаток полномочий у представителей проектного офиса

Достаточно распространена ситуация, когда у специалистов проектного офиса, вне зависимости от его типа, недостаточно полномочий для выполнения своих функций. Не секрет, что зачастую положение специалиста в иерархии функциональной структуры влияет на его статус сильнее, чем то, какую роль он выполняет (в том числе в рамках системы управления проектами).

Это может приводить к существенному ослаблению влияния руководителя проекта на команду проекта, если, например, в нее входят руководители департаментов компании, а руководитель проекта является специалистом управленческого проектного офиса (уровень отдела), который структурно входит в другой департамент.

Другой пример: специалист базового проектного офиса собирает отчетность по проектам компании, направляет запрос о предоставлении информации руководителю проекта, который может являться руководителем другого структурного подразделения. Если такой запрос не подкреплен статусной подписью, то он вполне может быть отложен до момента, «когда появится свободное время».

Универсального решения здесь не существует. Тем не менее можно порекомендовать следующее.

1. Не нужно «закапывать» проектный офис, опуская его на дно оргструктуры. Лучше подчинить его одному из топ-менеджеров (например, генеральному директору или директору по развитию).

2. Проектный офис должен использовать процедуры контроля исполнительской дисциплины, формировать рейтинги по исполнению поручений, предоставлению отчетности и пр. Информация по этим рейтингам должна быть общедоступной (можно разместить ее на портале проекта). Следует включать информацию по исполнительской дисциплине в отчетность для высшего руководства, с указанием на возможную недостоверность данных по проектам, которая обусловлена недостаточной исполнительской дисциплины.

3. Необходимо учитывать в системе мотивации факторы, связанные с исполнительской дисциплиной, причем такая форма дополнительной проектной мотивации может существовать вне общей корпоративной системы мотивации.

2.3. Активы проектного офиса

По какой схеме ни был бы организован проектный офис, качество его работы и, в конечном итоге, польза, приносимая им, во многом зависят от компетенций его специалистов и используемых инструментов управления. Под инструментами можно понимать информационные системы, отработанные на многих проектах подходы к реализации отдельных процедур или методические решения. В табл. 5 дано краткое описание некоторых инструментов. Их перечень может показаться довольно очевидным, однако они приносят реальную пользу участникам проектов и способствуют их успешной реализации. Проектный офис, организованный как структурная единица компании, как правило, с течением времени формирует свой набор инструментов, а проектный офис, организованный по аутсорсинговой схеме, должен привнести в компанию свой опыт и свои инструменты, обеспечив тем самым быстрый запуск и качество управленческих процедур.

Таблица 5. Наиболее востребованные инструменты проектного офиса

Инструменты

Описание

Информационная система(IT-решение,

обеспечивающее поддержку планирования,

отчетности, информирования, анализа и пр.)

Может быть решением с разным функциональным наполнением.

Для быстрого решения базовых задач можно ограничиться интегрированными с системами календарного планирования интернет- и/или интранет-порталом, посредством которого обеспечиваются процессы планирования и мониторинга проекта / программы.

Позволяет ключевым участникам проектов / программ «видеть» актуальную информация в удобном для анализа и принятия решений виде.

Система контроля исполнения поручений

Несистемный инструмент управления проектом, позволяющий «включать» «ручной» режим управления для решения оперативных вопросов.

Основные интересанты — высшее руководство.

Позволяет фиксировать поручения, вести историю соответствующих документов, контролировать исполнение, проводить анализ исполнения в различных разрезах.

Система управления совещаниями

Система, регулирующая процедуры и правила подготовки и проведения совещаний по проекту / программе.

Включает шаблоны ключевых документов (повестка, материалы к совещанию, протокол и пр.).

Полезность может быть увеличена в случае применения совместно с системой контроля исполнения поручений

Система показателей и модель оценки

достижения целей проекта / программы

на основе фактических данных

Способствует соблюдению критерия полноты при планировании перечня мероприятий.

Позволяет соотнести выполняемые мероприятия с достижением целей проекта.

Обеспечивает возможность построения прогнозов по достижению целей проекта с учетом данных о фактической реализации мероприятий и критичности возникающих отклонений

Разноуровневое планирование(формирование

календарных планов с детализацией,

соответствующей уровню контроля)

Подход, предусматривающий формирование системы взаимосвязанных иерархических планов (например, директивного плана, рабочих планов и координационного плана).

Позволяет (за счет мониторинга исполнения рабочих планов и использования координационного плана) выявлять проблемы по ключевым аспектам (директивный план) на ранних этапах

Требует затрат временных ресурсов на формирование, регулярную актуализацию и мониторинг рабочих (детальных) планов.

Шаблоны основных документов: календарные

планы, формы для сбора отчетности,

для работы с рисками и проблемами

Инструмент, обеспечивающий и облегчающий решение задач планирования, сбора отчетности и др.

Позволяет ускорить и унифицировать формирование планов по проектам, обеспечивает такую структуру отчетности, при которой возможны различные уровни детализации сведений

Методические рекомендации по разработке

календарных планов (на основе шаблонов)

Позволяют участникам быстро понять подходы к процессам календарного планирования, повысить качество формируемых планов и снизить нагрузку на проектный офис в части поддержки процесса календарного планирования

Система аналитических отчетов

Содержит информацию в «свернутом» (агрегированном) виде. Позволяет видеть проблемы и переходить от одного уровня детализации данных к другому (Drill down / Drill up).

Должна иметь как IT-, так и документарную реализацию (не путать с электронными (файлами) и бумажными документами)

Система развития специалистов проектного

офиса

Представляет собой, в том числе:

сформированные требования к компетенциям, навыкам, знаниям специалистов проектных офисов;

набор программ обучения практического характера (примеры реальных проектов, кейсы, работа в группах и пр.); участниками могут быть как действующие специалисты проектного офиса, так и специалисты, включаемые в работу проектного офиса при его расширении

2.4. Сервисный подход к организации и оценке проектного офиса

Базовый проектный офис, являющийся, по сути, сервисным подразделением, обеспечивающим разностороннюю поддержку процессов управления проектами, а также информационную поддержку руководителей проектов / программ и руководства компании, изначально можно формировать по сервисно-ориентированной модели.

Так, сервисами, оказываемыми проектным офисом, могут быть:

управление бюджетом и контрактами на уровне проекта / программы;
управление рисками;
управление ресурсами;
административная поддержка деятельности ключевых руководителей;
контроль исполнения поручений;
контроль хода реализации проектов и программ;
управление изменениями;
организация совещаний;
обеспечение коммуникаций;
методологическая поддержка и контроль качества.

В случае реализации сервисной модели работу проектного офиса должны оценивать потребители услуг. При этом фактически оценивается уровень предоставляемого сервиса. Такая оценка для проектного офиса, созданного своими силами, может отражаться в KPI. Если проектный офис организован по аутсорсинговой схеме, оценка может влиять на размер вознаграждения или на решение о продолжении сотрудничества.

Один из возможных подходов к оценке уровня оказываемого сервиса заключается в определении для каждого сервиса / услуги показателей трех типов.

Таблица 6. Возможные критерии оценки уровня предоставляемого проектным офисом сервиса

Критерии оценки	Описание
Количественные	Определяют объем работ, используются для расчета планируемых и фактических трудозатрат и определения затратной стоимости сервиса
Качественные	Определяют качество процесса (своевременность, скорость выполнения, наличие критических инцидентов, соблюдение регламентов и пр.). Могут влиять на KPI или стоимость аутсорсинговых услуг. Ухудшение характеристик (по сравнению с плановыми) может привести к невыполнению KPI или снижению размера вознаграждения. Улучшение характеристик может потребовать увеличения затрат на предоставление сервиса
Индикативные	Определяют удовлетворенность ключевых участников проектной деятельности и руководства организации. Не влияют на KPI и размер вознаграждения, их используют для корректировки процесса

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог описанию различных форм организации проектных офисов, еще раз отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, позволяющим обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Применение этого инструмента может быть полезно как в коммерческих организациях, так и в органах государственной власти, как в компании с высоким уровнем зрелости КСУП, так и в процессно-ориентированной компании.

В любом случае, создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития КСУП и способствовать развитию бизнеса.

Предложенная в статье классификация, приведенное описание функций проектных офисов разных типов и особенностей их работы, рассмотренные через призму задач конкретной организации, могут оказаться полезными при определении наиболее подходящих типа проектного офиса и стратегии его создания / развития.

Статья опубликована в журнале «Управление проектами и программами», №4/2012 г.

ЛИТЕРАТУРА

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными и проектами / Пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева.. — М.: ДМК Пресс, 2010.

2. Ильин В. Проектный офис — центр управления … проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007. — 264 с.

3. Кендалл Д.И., Роллинз С. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами / Пер. с англ. А. Матвеева, А. Раскина. — М.: ПМСОФТ, 2004. — 576 с.

4. Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. — 2010. — №2. — C. 27–30.

5. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. — М.: Эксмо, 2010. — 528 с.

6. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 304 с.

7. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп-Бизнес, 2009. — 480 с.

8. Block T.R. (1998). «The project office phenomenon». PM Network, Vol. 12(3), pp. 25–30.

9. Letavec C.J. (2006). The Program Management Office: Establishing, Managing and Growing the Value of a PMO. J. Ross Publishing.

10. Knutson J. (1999). Project Office: An Evolutionary Implementation Plan. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 199 Seminars & Symposium. Project Management Institute, Newtown Square, PA. October 10–16.

К списку публикаций