Использование Microsoft Project для поддержки процессов управления проектами ПИР

31.05.2008 16:39:12

Андрей Белозеров

Введение

Проектно-изыскательские работы (ПИР) являются одним из начальных звеньев производственной цепочки. Именно на этом этапе закладывается фундамент успешности конечного результата – построенных зданий, сооружений, внедренных промышленных технологий, информационных систем.

Сегодня каждая крупная корпорация имеет в своем составе несколько научно-исследовательских и проектных институтов, которые обеспечивают производственный процесс и инновационное развитие таких компаний.

Притом, что с каждым годом реальный сектор экономики становится все более высокотехнологичным, спрос на продукцию проектных институтов и требования к качеству этой продукции сильно возрастают.

Поэтому со стороны рынка к организациям, занимающимся НИОКР и ПИР со стороны рынка предъявляются все более и более жесткие требования – и по срокам и по качеству выпускаемой проектной документации. В таких условиях применение методик и инструментов управления проектами является одним из возможных способов повышения эффективности деятельности и выполнению данных требований.

Любой проектный институт – это по определению проектно-ориентированная организация. Подавляющее большинство работ, выполняемых такими институтами, имеет все признаки проектов – уникальность результата, наличие ограничений по срокам, по ресурсам, необходимость выделенной координации за рамками штатной функциональной структуры (наличие проектных групп).

Задачи управления проектами в проектных институтах и возможность применения инструментов управления проектами (в т.ч. одного из самых известных программных продуктов по управлению проектами Microsoft Office Project 2003) в данных организациях и являются предметом настоящей статьи. Статья написана на основе опыта внедрения систем управления проектами в проектных институтах, работающих в различных отраслях – нефтяной, горнодобывающей, транспортной и пр.

Задачи управления проектами ПИР

Для лучшей структуризации задач выделим две области проектного управления – управление на уровне портфеля проектов и на уровне отдельного проекта. Описание спектра управленческих задач в данном случае не претендует на полноту – мы попытаемся раскрыть наиболее ключевые и наболевшие вопросы, которые встают перед руководством и персоналом проектных институтов при управлении проектами ПИР.

Задачи управления портфелем проектов

Решением задач данного уровня занимается высшее руководство компаний – директора институтов, экспертные органы, научно-технические советы.

В числе наиболее важных задач можно выделить следующие:

• Координация портфеля проектов по срокам.

Спецификой деятельности, связанной с созданием проектно-сметной документации, является необходимость проходить экспертизу и согласование в различного рода инстанциях – внутренняя экспертиза, ведомственная, государственная, согласование в причастных ведомствах и пр. При этом мощность согласующих инстанций, как правило, ограничена – каждый такой орган может принять на экспертизу/согласование ограниченное количество проектной документации.

Тем не менее, во многих проектных институтах при утверждении производственного плана эта особенность не учитывается – как правило, по большинству проектов дата окончания работ по разработке ПСД относится ближе к концу года. И в конце года оказывается, что нужно согласовать 10 комплектов ПСД, а орган согласования может принять не более 3. В итоге:

– срываются сроки (в случае, если необходимо пройти согласование во внешней инстанции)
– или страдает качество (если проводится внутренняя экспертиза на НТС – т.к. часть ПСД просто не пройдет экспертизу, что существенно повышает вероятность ошибок в ПСД).

Именно поэтому планирование проектов разработки ПСД необходимо осуществлять сбалансировано – с учетом вышеописанных факторов.

• Балансировка нагрузки на ключевые подразделения/специалистов

В условиях большого количества одновременно реализуемых проектов и жестких ограничений по срокам организации необходимо оптимально использовать имеющиеся ресурсы. Спецификой проектных институтов является то, что в условиях отсутствия товарной логистики, основным ресурсом является персонал – его компетенция, навыки, опыт, а также возможность привлечения экспертизы извне.

Поэтому крайне важными задачами является планирование и учет трудозатрат сотрудников компании – особенного трудозатрат ведущих специалистов и ключевых подразделений (экспертных групп).

• Укрупненный контроль проектов
Как правило, высшему руководству нет необходимости «погружаться» детально в выполняющиеся проекты и контролировать до малейшей детали – достаточно двух видов контроля:

– контроль по вехам

Веха – это ключевое событие в проекте, наступление которого в срок крайне важно для проекта. Например, вехой может быть подписание договора, сдача-приемка работ. Вехой может быть окончание технологического этапа проектирования. Критичность вех обуславливается еще и тем, что если какая-либо из вех не достигнута в срок, то это означает задержку для всего проекта в целом. – контроль отклонений и прогнозирование проектных параметров исходя из отклонений

Отклонения по срокам – это один из важнейших проектных параметров, позволяющих диагностировать ход проекта, прогнозировать конечные сроки реализации проекта и принимать упреждающие меры для того, чтобы проекты выполнялись без срыва сроков.

• Анализ портфеля проектов с точки зрения выявления «узких мест» в производственном процессе

Крайне важно иметь статистическую информацию о том, на каких технологических этапах проекта создания ПСД чаще всего происходят срывы по срокам, какие работы задерживаются чаще всего, какие сотрудники быстрее выполняют работу данного типа, а какие медленнее.

Наличие такой информации позволяет руководству принимать более обоснованные решения о том, какие узкие места требуют «расшивки» - для выполнения каких типов работ необходимо чаще привлекать более опытных экспертов, каких сотрудников необходимо отправить на дополнительное обучение.

Задачи управления отдельными проектами

Данный пласт задач встает перед менеджерами проектов. В проектных институтах роль менеджера проектов чаще всего исполняют главные инженеры проектов (ГИПы), на которых лежит ответственность за сроки и качество подготовки ПСД. В числе наиболее важных управленческих задач, решаемых ГИПами можно выделить следующие:

• детальное календарное и ресурсное планирование

На первый взгляд самая простая задача – грамотно разбить проект на пакеты работ, пакеты работ на отдельные задачи, определить плановые сроки выполнения отдельных задач, определить взаимосвязанные задачи (когда результат одной работы является входной информацией для последующей), назначить ответственных и исполнителей на данные задачи.

Тем не менее, это требует достаточно серьезной компетенции в технологии. И если для опытного ГИПа это не составит труда, то для сотрудника, работающего сравнительно недавно, эта задача окажется не такой простой. Кроме того, даже опытные ГИПы могут спланировать проект по разному – исходя из собственного опыта и понимания прекрасного .

Инструментом, обеспечивающим решение данной задачи, является выстраивание технологии планирования на уровне организации в целом, которая может включать в себя библиотеки шаблонов календарных планов, нормировочные ведомости (отражающие типы работ и примерные трудозатраты сотрудников различной квалификации, необходимые для выполнения работ данных типов).

• мониторинг, учет и контроль хода реализации проекта

После того как проект спланирован и запущен комплекс задач ГИПа (менеджера проекта) сводится в основном к мониторингу хода проекта и контролю сроков и качества выполнения работ ответственными сотрудниками.

Этот контроль также включает в себя контроль по вехам и по отклонениям, осуществляемый руководством компании (куратором проекта), но проводится на более детальном уровне – на уровне каждой конкретной работы и каждого конкретного сотрудника, участвующего в проекте.

• расчет плановой и фактической себестоимости проекта

Специфика этой задачи для наукоемких производств состоит в следующем: практически единственной составляющей переменных затрат в себестоимости является фонд оплаты труда сотрудников, участвующих в данном проекте. Все остальные затраты можно отнести к накладным.

Поэтому доминирующим элементом при расчете себестоимости являются трудозатраты сотрудников, которые фактически определяют ту часть общего ФЗП, которая относится на данный проект. Эта задача существенно усложняется, когда сотрудники участвуют одновременно в нескольких проектах.

Для решения данной задачи, как правило, применяются информационные технологии учета трудозатрат сотрудников.

Отдельным пластом управленческих задач является координация работы нескольких проектных институтах. Во многих крупных корпорациях России сейчас создаются специальные инжиниринговые технологические центры, которые выступают либо представителем Заказчика либо Генеральными подрядчиками по проектам ПИР и координируют работу нескольких, более узкоспециализированных проектных институтов.

Возможность использования Microsoft Project для поддержки процессов управления проектами ПИР

Microsoft Project на сегодня является одним из признанных лидеров на рынке информационных систем поддержки процессов управления проектами.

Во многих ведущих проектных институтах (в нефтяной, горнодобывающей, металлургической областях) Microsoft Project уже используется ГИПами для планирования проектов ПИР. Но, как правило, это делается разрозненно, не опирается на единую технологию планирования и контроля и «живет» лишь в отдельных очагах организации.

Новая версия линейки продуктов – Microsoft Office Project 2003 – предназначена уже не только для отдельной категории сотрудников (менеджеры проектов) как раньше, а охватывает все предприятие в целом, помогая решать и задачи на уровне портфеля проектов и задачи на уровне отдельного проекта.

Использование Microsoft Project позволяет эффективно решать задачи, описанные выше, и значительно повышает эффективность и управляемость процесса реализации проектов по разработке ПСД:

1. Все календарные планы проектов хранятся в едином хранилище, что дает возможность предоставить общую картину по проектам руководству института, а при необходимости получить детальную информацию («погрузиться») в любой из проектов.

2. Инструменты календарного и ресурсного планирования, заложенные в Microsoft Project, позволяют моделировать влияние отклонений по срокам одних работ на проект в целом. На уровне всей совокупности реализуемых проектов это дает возможность скоординировать портфель проектов по срокам – уже на этапе планирования можно предсказать загрузку (пиковую загрузку) на подразделения, осуществляющие экспертизу проектов и принять упреждающие действия (увеличить численность, перераспределить нагрузку и т.д.).

3. Успех реализации проектов во многом зависит от грамотного использования имеющихся ресурсов. Microsoft Project позволяет моделировать и контролировать степень загрузки ведущих специалистов на отдельных проектах. Единая база данных сотрудников дает возможность отслеживать степень загруженности персонала на различных проектах, обеспечивает возможности ролевого планирования (в терминах должностей – ГИП, ведущий специалист, главный специалист и т.д.) с последующей заменой на конкретных исполнителей.

4. Задача постоянного совершенствования предоставляемых услуг – необходимое условие повышения конкурентоспособности компании. Для этого нужно постоянно проводить анализ реализованных проектов. Система аналитической отчетности позволяет построить необходимые отчеты. Примером такого отчета может стать отчет о статистике срывов сроков работ на разных стадиях подготовки проектной документации. На основании этих данных можно принимать решения об усилении отдельных участков.

5. Так как основным ресурсом проектного института (помимо технологий) являются люди, то организация учета трудозатрат – возможность получить реальную картину себестоимости проекта. Для этого в Microsoft Office Project 2003 есть удобные механизмы отнесения трудозатрат на проекты.

6. Распределенная архитектура Microsoft Office Project 2003 позволяет предоставить доступ к информации по проекту Заказчику посредством сети Интернет. В том числе эти средства позволяют организовать систему мониторинга и координации работы нескольких проектных институтов.

7. Широкие возможности Microsoft Project по интеграции с другими системами позволяют создавать комплексные решения по взаимодействию с системами автоматизированного проектирования, специализированными технологическими системами, использующимися при проектировании, нормировочными базами данных и т.д.

Заключение

Без сомнения, управленческие задачи (в отличие от технологических), стоящие перед проектными институтами, не зависят от конкретной отрасли.

Наш опыт показывает, что методология проектного управления и информационные системы поддержки процессов управления проектами могут быть успешно использованы как при разработке проектной документации на нефтяные месторождения, так и для подготовки строительных проектов, документации на объекты энергетики, дорожного хозяйства.

Следует также отметить явные преимущества платформы Microsoft Project для подобных решений. Это высокое соотношение качество/цена, простота и отсюда низкие затраты на освоение сотрудниками, наличие квалифицированных партнеров Microsoft в России, которые могут реализовать данные решения.

Об авторе

Андрей Белозеров

• Сертифицированный менеджер проектов (категория С в системе сертификации IPMA);
• Проходил стажировки по управлению проектами в США (2003г.) и Швеции (2001г.);
• Имеет многолетний опыт консультирования в сфере управления проектами в крупных транспортных, строительных корпорациях, холдинговых структурах;
• Специалист по внедрению решений по управлению проектами на базе Microsoft Enterprise Project Management 2003/2007. Автор и ведущий курсов по корпоративному управлению проектами с использованием Microsoft Enterprise Project Management 2003/2007;
• Участник ряда проектов по развитию управления проектами в России (17-ый Конгресс по управлению проектами, проект "Оценка зрелости управления проектами в России")