Программы мотивации в проектно-ориентированной компании

31.05.2008 16:45:27

Алексей Субботин

Для выполнения проекта необходимы ресурсы различных видов: персонал, материалы, оборудование, энергия, финансы. В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации Эта статья об опыте использования некоторых механизмов мотивации в проектно-ориентированной компании и их структурирования в виде специальных проектов - программ мотивации.

В отличие от других видов ресурсов, которые могут быть приобретены при наличии необходимых финансов, подобрать и эффективно использовать персонал сложнее. Существующие методы отбора персонала при приеме на работу позволяют достаточно точно установить какими знаниями, навыками и опытом обладает кандидат, однако практически невозможно определить будет ли кандидат эффективно применять их при выполнении работы. Поэтому необходимо мотивировать персонал к эффективному применению знаний и навыков при решении поставленных задач.

Про мотивацию и различные инструменты стимулирования персонала сказано и написано очень много, существует ряд теорий и множество практических наработок.

В данной статье будут рассмотрены некоторые приемы и механизмы мотивации, а также опыт их применения при разработке и реализации программ мотивации в проектно-ориентированной компании, без претензий на стройную систематическую методику.

Понятие и структура программы мотивации
Ограничимся одним из определений мотивации, которое будет удобно при дальнейшем изложении.
Мотивация – процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.
Из этого определения следует, что для мотивирования сотрудников необходимо:

1) определить желательное поведение сотрудников;
2) определить процесс стимулирования, т.е. систему правил, процедур, механизмов стимулирования.

Под программой мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Построение программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Более того, в компании может действовать ряд программ мотивации направленных на различные группы сотрудников или проектов, и управление программами мотивации как проектами позволяет их координировать по финансированию, времени, содержанию.

Программа мотивации включает:

1) цели программы мотивации (к чему должна стимулировать программа мотивации);
2) охват (категории сотрудников и проектов, к которым применяется программа мотивации);
3) срок действия (например, полгода или год);
4) критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;
5) поощрения за надлежащее и взыскания за ненадлежащие поведение;
6) календарный план мероприятий программы мотивации;
7) ответственность за выполнение мероприятий программы мотивации;
8) бюджет программы мотивации.

Наиболее частой целью программы мотивации являются повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются различным образом.
Так, для рядовых разработчиков и консультантов эффективность – это снижение трудозатрат на выполнение работы, а качество – соблюдение требований к результатам.
Для руководителей проектов эффективность

– это снижение сроков и экономия бюджета, а качество - достижение целей проекта.
Аналогично понятия качества и эффективности расшифровываются для всех категорий сотрудников, попадающих под действие программы мотивации.
Далее будем рассматривать механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, т.е. тех от кого зависит только порученная им работа и ключевых – руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом.
Выделение этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые технические решения (например, по архитектуре разрабатываемой системы).
Для каждой из этих категорий рассмотрим критерии оценки и некоторые из используемых механизмов материального стимулирования.
Будем выделять в проектно-ориентированной организации (или рассматриваемой в таком ключе ИТ-службе предприятия) следующие роли:

• сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта;
• технический лидер, отвечающий в проекте за ключевые технические решения;
• руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;
• директор проектов, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами.

Мотивация руководителей проекта и технических лидеров

Основным принципом мотивации является то, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за то, что находится под его контролем. Поэтому, руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.

Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования, которые предусматривают расчет премии исходя из:

• прибыли (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальной прибыли (разница между выручкой по проекту и себестоимостью рассчитанной по переменным издержкам);
• экономии затрат

Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов и технических лидеров. Если они участвуют в продаже, т.е. от них зависит выручка по проекту, то премирование исходя из прибыли адекватно. Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, то от них прибыль зависит лишь косвенно, поскольку они отвечают за затраты проекта. В этом случае их лучше премировать, исходя из экономии затрат.

К тому же прибыль по проектам различна и премирование от прибыли приведет к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это бывает хорошо, однако, чаще компания выполняет проекты с разной степенью прибыльности и не всегда менее прибыльный проект является менее важным. Кстати, в ИТ-службах предприятий, премирование по экономии затрат является единственно возможным, поскольку ИТ-служба не извлекает прибыль от продажи своих услуг.

Формирование премиального фонда по проекту

Премиальный фонд по проекту формируется исходя из экономии затрат по проекту, поэтому сначала рассмотрим процесс планирования затрат.

При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (Смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия, рассчитывается резерв, называемый также резерв на «известные неизвестности» (Резерв). Далее, смета проекта и резерв согласуются с директором проектов и им, исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, определяется резерв на «неизвестные неизвестности» (Управленческий резерв). На основе Сметы затрат, Резерва и Управленческого резерва формируется бюджет проекта (Бюджет проекта), представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

Сметная стоимость и резервы пересматриваются при значительных изменениях в проекте. Порог таких изменений устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% управленческого резерва).

Премиальный фонд формируется по формуле:
Прем. фонд = (Смета + Резерв + Управленческий резерв – Фактические затраты)*(1-Задержка*Коэфзадержки), где

Фактические затраты – затраты фактически понесенные на проект,
Задержка – задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или неделях),
Коэфзадержки – доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1). – задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или неделях), – доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1).

Отметим, что проектный учет может быть организован в стоимостном или в натуральном выражении (например в человеко-часах). Схема учета в натуральных показателях допустима, когда накладные расходы компании существенно выше прямых производственных затрат и поэтому полная себестоимость единицы ресурса (например человеко-часа) слабо зависит от затрат на его приобретение (например ставки зарплаты), либо в проектах используются ресурсы с примерно одинаковой стоимостью за единицу (специалисты с мало отличающимися ставками зарплаты). В случае учета в натуральных показателях, премиальный фонд должен быть пересчитан в стоимостное выражение по определенной ставке.

Распределение премиального фонда проекта

В зависимости от проекта и ситуации в компании, премиальный фонд может распределяться между руководителем проекта и техническими лидерами по решению руководителя проекта или директора проектов.

При этом часть фонда может идти на премирование отличившихся в проекте сотрудников, не являющихся техническими лидерами. Эта часть может быть зафиксирована для проекта директором проектов, либо определяться по решению руководителя проекта, согласованному с техническими лидерами.
На рисунке ниже показано формирование и распределение премиального фонда. На стрелках указано, кто прямо или косвенно участвует в принятии решений, приводящих к затратам и перераспределению.

Рис. 1 - Формирование и распределение премиального фонда проекта

Оценка сотрудников

Если целью программы мотивации объявлено повышение эффективности при сохранении качества, то необходимо определить правила измерения эффективности и специфицировать качество.

Измерение эффективности предусматривает измерение результата, измерение затрат на его получение и вычисление их соотношения.

Затраты, контролируемые сотрудником обычно выражаются в виде трудозатрат. Как построить систему их планирования, измерения и контроля описано в статье «Управление ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг на основе трудозатрат», опубликованной в номере 7-8 за 2002 г.

Программные продукты, часто измеряют в количестве строк кода (такие измерения используются, например, методики Personal Software Process и Team Software Process). Кстати, само по себе определение того, что такое строка кода является нетривиальным. При этом необходимо четко определять критерии качества кода и правила кодирования, вводить механизмы инспекций, поскольку практика показывает, что программисты очень быстро учатся писать в таком стиле, чтобы максимизировать количество кода. К тому, же сами по себе строки кода не являются мерилом результата – важен не размер программного продукта, а его функциональность и характеристики качества.

Как оценивать функциональность и характеристики качества для программного продукта в целом, более или менее известно. Существует метод функциональных точек (описанный в руководстве «Function Point Counting Practices Manual», выпускаемом группой IFPUG International Function Point Users Group) и методики оценки характеристик качества (например, ISO 9126). Не будем обсуждать в данной статье их достоинства и недостатки, отметим только, что оценить с их помощью вклад каждого программиста гораздо сложнее (если вообще возможно), чем измерить программный продукт в целом.

Измерять остальные результаты программной разработки (модели, требования, проектную и эксплуатационную документацию) еще сложнее, а когда речь идет о более сложных проектах как, например, разработке ИТ-стратегии, внедрении управленческих систем, выполнении НИР – предложить адекватные метрики вклада сотрудников практически не представляется возможным.

Если невозможно количественно измерить эффективность, то приходится оценивать ее качественно. Это можно сделать следующим образом:

• ввести шкалу эффективности (например «низкая», «нормальная», «высокая» или в баллах от 1 до 5);
• определить перечень характеристик, детализирующих понятие эффективности;
• для каждой из характеристик сформировать шкалы из нескольких значений, указав для каждого из которых условия его достижения;
• указать правила вычисления значения эффективности, исходя из значений характеристик.

Этот метод оценки может быть более формализован путем введения весов характеристик (например, от 0 до 1) и бальных значений для каждого значения каждой характеристики (например, от 1 до 5). При этом оценка эффективности в баллах будет вычисляться по формуле:
Эффективность = ? (Вес характеристики)*(Балл по характеристике)

Такой метод оценки сродни моделям качества, детализирующим понятие качества в виде характеристик. Наиболее известной из таких моделей является стандарт ISO 9126, определяющий характеристики качества программного средства.

Однако, если не требуется формализация, то примерные критерии оценки могут быть сформированы в виде таблицы, в клетках которой даны условия простановки оценки достижения целей программы мотивации сотрудником исходя из значений характеристик. Ниже дан простейший пример таблицы для цели «повышение эффективности при сохранении качества».

Примечание – Под исключениями понимаются проблемы, риски, изменения, возникающие на участке, за который отвечает сотрудник.

Такие таблицы, хотя и не определяют формальную процедуру оценки, будут полезны как сотрудникам, которые будут более четко представлять себе, что от них требуется, так и оценивающим, которые смогут давать оценки более аргументировано.

Обычно характеристики группируются парами, задающими границы «коридора» поведения, в котором сотрудники должны найти «золотую середину». Так, например, в противоречии находятся характеристики «производительность» и «качество» - чем выше качество, тем меньше производительность и, наоборот. Аналогично, характеристика «работа с исключениями» предусматривает своевременную эскалацию проблем, а характеристика «самостоятельность» - самостоятельное их разрешение.

С одной стороны, формирование таких «коридоров» не дает однозначных ориентиров для сотрудников, с другой стороны, не дает подстроиться под формальные критерии, которые в большинстве случае ущербны и часто могут быть доведены до абсурда. Следует отметить, что именно поэтому в любой методике оценки персонала присутствует элемент субъективизма, а степень формализованности методики определяется тем, какими рамками этот субъективизм ограничен.

Оценка достижения целей программы мотивации сотрудников в проекте производится руководителем проекта, который советуется с техническими лидерами проекта и обосновывает свою оценку перед директором проектов.

Поощрения и взыскания для сотрудников

На основе оценки достижения целей программы мотивации, каждому из сотрудников начисляется премия по каждому из проектов, отражающая вклад в его выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов:

• объем участия в проекте (может быть выражено в трудозатратах);
• эффективность участия в проекте (выражается оценкой достижения целей программы мотивации).

Премия по проекту для сотрудника может рассчитываться по формуле:

Премия = Чч * Коэфоц*Ставка, где * *, где

Чч – количество человеко-часов, затраченных сотрудником на выполнение своих задач по проекту;

Коэфоц – коэффициент, присваиваемый каждому значению оценки достижения целей программы мотивации (например, для «низкой» оценки – 0, для «нормальной» - 1, для «высокой» - 2);
Ставка – ставка премирования за эффективно отработанный человеко-час
Отметим, что для «низкой» оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию.
Такая схема расчета в принципе стимулирует сотрудника завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют и факторы, препятствующие этому: – ставка премирования за эффективно отработанный человеко-часОтметим, что для «низкой» оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию.Такая схема расчета в принципе стимулирует сотрудника завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют и факторы, препятствующие этому:

• значительное завышение трудозатрат, говорит о недостаточной эффективности сотрудника;
• оценку эффективности проводят руководители проекта и технические лидеры, которые мотивированы к снижению затрат на проект.

Для сотрудников премии могут начисляться по завершению проектов/этапов. Такой механизм позволяет:

·         снизить риски, связанных с уходом сотрудников до завершения проекта (этапа);

·         стимулировать сотрудников не к демонстрации требуемого поведения в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

Внедрение программы мотивации

Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.

1. Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявление того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения. Анализируются другие источники информации об эффективности действующей программы мотивации. Определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.
2. Разработка. Определяется срок действия и бюджет программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования и разрабатывается программа мотивации.
3. Презентация. Программа мотивации представляется сотрудникам, собираются комментарии. При необходимости программа мотивации дорабатывается и повторно презентуется.
4. Выполнение. Выполняется программа мотивации. По окончании срока действия снова выполняется оценка.

Заключение

Отметим, что предложенные механизмы мотивации требуют качественного планирования и учета трудозатрат и других затрат по проектам. С другой стороны, предложенные механизмы мотивации стимулируют к более аккуратному использованию методов управления проектами. От точности планирования и учета зависит размер премий. Если при планировании руководитель проекта «перезакладывается», то сметная стоимость и резервы будут пересмотрены в ходе выполнения проекта (соответственно уменьшится премиальный фонд). Если руководитель проекта не предусматривает всех затрат, то резервы уходят на покрытие непредвиденных расходов, что также приводит к уменьшению премиального фонда. Руководитель проекта при такой программе мотивации не может допускать списывание непроектных затрат или затрат по другим проектам на свой проект– от этого зависит его премия. Сотрудники также поставлены в определенные рамки: как завышение трудозатрат, приводящее к снижению оценки эффективности, так и их занижение, приводящее к снижению объема участия в проекте, способствуют уменьшению премии.

Поскольку прибыль проектно-ориентированной компании складывается из прибыли по отдельным проектам, а та в свою очередь зависит от затрат по проектам, то предложенные механизмы мотивации ставят премии по проектам в зависимость от вклада руководителей проектов, технических лидеров и сотрудников в общие финансовые результаты компании.

Данная статья не претендует на полноту и методичность, но изложенные методы отработаны в нашей компании «ЮНИС лаб», специализирующейся на оказании консалтинговых услуг в области информационных технологий, и автор надеется, что они могут оказаться полезными для других компаний и ИТ-служб предприятий.

Предложенный подход, хотя и родился в проектно-ориентированной компании, но может применяться и в компаниях другого типа, выполняющих проекты. Предложенные механизмы программ мотивации и стимулирования тесно связаны с методами управления проектами, да и самой программой мотивации можно управлять как проектом.

Хотелось бы поблагодарить Ахтырченко Кирилла, вместе с которым автор реализует программы мотивации в компании «ЮНИС лаб», а также Гаврилова Сергея, давшего немало ценных советов и замечаний при разработке первых программ мотивации.

Об авторе

Алексей Субботин

·         Сертифицированный профессионал по управлению проектами (категория R в системе сертификации IPMA)  

·         Кандидат физико-математических наук  

·         Многолетний опыт работы в управленческом и ИТ-консалтинге