Система управления проектами за 45 дней. Возможно ли это?

31.05.2008 16:47:10

Михаил Дубовик

Каждый менеджер имеет какую-то историю большого или маленького неуспеха, из которой он извлек уроки и сделал выводы. Но, конечно же, каждый менеджер проекта имеет историю успеха, которую он с удовольствием рассказывает, демонстрирует использованные технологии и разработанные решения. Для нашей команды такой историей является проект разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами в холдинге «Мегарос Менеджмент» в городе Комсомольск-на-Амуре.

Возможно цифра, вынесенная в заголовок этой статьи, покажется Вам нереальной, но это факт. Работающая корпоративная система управления проектами крупного холдинга пущена в промышленную эксплуатацию через 45 дней. Не работоспособная, а РАБОТАЮЩАЯ! Думаю, разница в этих терминах понятна. И не акты подписаны, а ПУЩЕНА в эксплуатацию. В этой статье мы попробуем рассказать, как проходил этот проект.

Инициация

Вылетая на Дальний восток, наша команда строила планы, предполагая, что проект будет достаточно сложным. Даже без глубокого анализа были видны несколько причин в пользу этого предположения:

• Многопрофильный медиа-холдинг, состоящий из нескольких компаний с различными направлениями бизнеса;
• Территориальная удаленность;
• Контракт заключен с управляющей компанией, понимающей и готовой к внедрению.

Однако, как встречают идеи руководства «на местах», мы все прекрасно знаем.

Планирование

Понимая, какую сложную и комплексную задачу ставит перед нами Заказчик, мы начали проект с детальной проработки плана проекта. Укрупненный план проекта был включен приложением в договор и утвержден подписывающими сторонами. Первая фаза проекта была подробно проработана и спланирована. Открывая дверь офиса Заказчика первый раз, у нас в руках был календарный график ближайших двух недель проекта детализированный до часов. Мы постарались учесть все: интервью, встречи, совещания, переезды из одного офиса в другой.

Реализация

Первые же интервью с сотрудниками компании показали, что количество и разнообразие проектов, реализуемых в холдинге очень велико. Разброс сроков и бюджетов проектов был огромен. Проекты различались по содержанию и результатам. Проект организации турнира по пляжному волейболу и реконструкция кинотеатра, открытие лазерного аттракциона и строительство телевышки – вот только несколько примеров. Кроме того, компания вела большое количество внутренних проектов развития.

Классификация, разработанная для холдинга, включала несколько срезов

• Во-первых, проекты классифицировались по принципу отдачи инвестиций (прямая, косвенная и т.д.)
• Во-вторых – по уровню. Выделялись проекты уровня отдельной бизнес-единицы и проекты всего холдинга.

Очень сильно порадовала степень мотивации и заинтересованности сотрудников компании во внедрении. Грамотный внутренний PR-проект, предшествовавший запуску, позволил разъяснить каждому менеджеру компании выгоды и полезность предлагаемой системы, а также подготовить свои предложения и вопросы к команде внедрения.

План проекта предполагал активное и интенсивное обучение сотрудников холдинга. Сразу же после старта был проведен вводный установочный тренинг для членов проектной команды. Вводный тренинг мы решили использовать как стартовое совещание по проекту. Всего за 5 академических часов были решены очень важные задачи:

• погружение в управление проектами;
• представление и определение проекта;
• знакомство и первоначальное слаживание команды;
• согласование общего глоссария и терминологии;
• идентификация основных рисков проекта, определение их владельцев и предварительное планирование реагирования на них;
• вскрытие уже существующих проблемных вопросов в проекте;
• формулировка вопросов к руководству проекта и компании

Неоценимую помощь в этом оказал главный акционер компании, который лично присутствовал на тренинге, чем значительно повысил рейтинг самого мероприятия и проекта в целом. Кроме того, большинство из поднятых вопросов были тут же оперативно разрешены, благодаря присутствию руководителей компании.
В течение последующих трех дней были запланированы около десятка интервью с ключевыми менеджерами, участвующими в управлении проектами на уровне холдинга. Ни одно из интервью не было задержано ни на одну минуту. Именно после этого мы полностью поверили в успех проекта. В своевременный успех.
По словам Генерального директора «Мегарос менеджмент», «ТЕКОРА» выиграла тендер, в том числе по причине своей оперативности. Понимая это, мы решили задать темп, который выдержала бы далеко не каждая компания. Не говоря уже о крупном холдинге, с каковым мы имели дело. И вновь Заказчик не подвел. Отчет о диагностике был согласован и утвержден Советом акционеров в течение 3 дней, строго по графику.

Опытная эксплуатация

Корпоративный стандарт по управлению проектами был разработан и отдан на согласование в плановые сроки. Была предложена трехуровневая модель управления, которая включала расширенную, полную и упрощенную схемы управления для проектов различного уровня и масштаба. Ролевая структура включала 7 ролей при управлении проектами. Альбом форм проектных документов содержал 14 шаблонов документов, из которых в зависимости от схемы управления использовались от 6 до 14 документов.

В качестве информационной составляющей КСУП было выбрано решение EPM на базе Microsoft Office Project 2003. Поэтому параллельно с разработкой Стандарта по УП было проведено специализированное обучение с ключевыми членами проектной команды работе с Microsoft Office Project 2003. Именно они сыграли самую важную роль при разработке функциональных требований к информационной системе управления проектами, обеспечив более глубокую адаптацию типового решения под нужды холдинга.

Уже сколько раз твердили миру, об исключительной важности опытной эксплуатации внедряемых систем. И об исключительной важности того, что ответственность за это несет Заказчик. Естественно, сделали это и мы. И были услышаны.

Выданные «Задания на опытную эксплуатацию информационной системы» были заполнены на 100%. После исправления замечаний и внесения всех изменений Заказчика, объем корпоративного стандарта увеличился на несколько страниц. По предложению Заказчика была разработана дополнительная роль в структуре управления – ответственный за инициацию. Альбом форм пополнился двумя дополнительными документами.

Завершение проекта

Пуск системы в промышленную эксплуатацию был произведен строго по графику. В очень теплой и дружественной обстановке, с шампанским и шоколадом, руководители компании-заказчика поблагодарили команду проекта. В итоговом отчете по проекту зафиксированы следующие результаты:

• Проект признан успешным и во многом благодаря выбранной стратегии внедрения.
• Одним из ключевых факторов успеха было признано своевременное и целенаправленное обучение. Объем тренингов с ключевыми сотрудниками холдинга превысил 60 академических часов;
• Система пущена в эксплуатацию в срок, без замечаний;
• Система имеет предпосылки для развития, поэтому через год мы вновь встретимся и проведем аудит системы на предмет оценки ее эффективности и путей дальнейшего развития;

Постпроектный мониторинг

В правилах нашей компании дружить и поддерживать отношения с клиентами, поэтому в течение полугода мы активно общаемся с основными пользователями системы, в частности с руководством холдинга, директором по проектам и другими. За прошедшие система претерпела некоторые изменения, например, появилась четвертая схема управления, для очень маленьких и простых проектов. Спустя полгода проведен внутренний аудит системы, выявивший некоторые мелкие недостатки, которые были успешно устранены. Внешний аудит системы состоится по плану.

Об авторе

Михаил Дубовик

Исполнительный директор Учебно-Консультационного Центра «ТЕКОРА»

• Сертифицированный менеджер проектов PMP (PMI).
• Сертифицированный специалист по управлению проектами (категория D в системе сертификации IPMA).
• Преподает дисциплины по управлению проектами в ВУЗах (АНХ, МИРБИС, Институт нефтяного бизнеса)