youtube Проектная ПРАКТИКА  Вконтакте Проектная ПРАКТИКА   Яндекс Дзен Проектная ПРАКТИКА   Телеграм Проектная ПРАКТИКА  

Управление проектами в вашем бизнесе

31.05.2008 16:48:34


Управление проектами в вашем бизнесе

Михаил Рыбаков 

Всегда помнить о цели,
и постоянно отслеживать сроки и деньги –
вот ключ к успеху любого проекта.

Аксиома

 Чего хочет от своей компании каждый руководитель? Естественно, чтобы она приносила прибыль. Причем не только сегодня, но и завтра и в более отдаленном будущем. То есть фактически работа любого руководителя – сделать желаемое будущее реальным, привести корабль своего бизнеса к намеченной цели.

Однако это не так просто. Не всегда дует попутный ветер, а бывает, что и шквал налетит. Случается – команда вдруг «бунт объявляет»: не хотим, говорят, так больше жить! И уходит… на другой корабль. А иногда утром выясняется, что курс, который еще вчера вечером казался единственно верным, сегодня ведет компанию на подводные рифы.

Как достичь успеха в бурных водах бизнеса? Как привести свой корабль к острову успеха?

 

В руководстве компанией, особенно имеющей сложную разветвленную структуру, всегда встает множество сложных задач. Допустим, Вы работаете в многопрофильном холдинге. Ваша компания развивается, периодически открывая новые направления деятельности. И вот на последнем совете директоров принято решение заняться ресторанным бизнесом. Руководство ставит перед вами задачу: открыть первый ресторан через полгода. Причем он должен не просто быть, но и работать. Здесь вам придется решить множество вопросов:

·         Найти и выкупить (арендовать) соответствующие помещения, что в крупных городах весьма непросто.

·         Набрать персонал, причем требования к нему – зачастую противоречивые. Возьмешь профессионала с опытом работы в «общепите» – получишь «советский» сервис, примешь на работу вчерашнего студента – квалификация оставляет желать лучшего. Причем, мало людей нанять – важно еще и обучить, привить им дух и корпоративную культуру, которая принята в вашей компании. А потом удержать их от ухода к конкурентам.

·         Организовать закупки.

·         Решить проблемы логистики.

·         Договориться со всеми государственными органами.

·         И множество других…

Как такие задачи решаются сегодня? Во многом интуитивно, с опорой на опыт и знания руководителей. Хорошо, если желаемый результат действительно достигается. Однако бизнес – не лотерея. И, вкладывая деньги в тот или иной проект, инвестор хочет главного – гарантий. Как же сделать так, чтобы в нашем изменчивом мире результаты работ стали предсказуемыми?

Что дает менеджеру управление проектами

На сегодняшний день одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Что же такое проект? Это работа по достижению уникальной цели за ограниченное время. То есть не бывает двух одинаковых проектов, например, проведения двух в точности одинаковых рекламных кампаний или открытия двух совершенно идентичных ресторанов. Также важно, что работа над проектом всегда ограничена по времени и по ресурсам, важнейший из которых – деньги.

Одна из аксиом проектного менеджмента: за любой проект, независимо от его размеров, всегда отвечает один человек – Менеджер проекта. Он в проекте Царь и Бог. Он, и только он отвечает перед Заказчиком за успех реализации проекта. А значит, и наделяется внутри проекта всей полнотой власти.

Что дает бизнесу применение проектного подхода? Во-первых, результаты работ становятся более предсказуемыми, т. к. при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любом этапе план можно откорректировать, если возникнет необходимость. При создании плана выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению.

Во-вторых, деятельность компании становится прозрачной, легко контролируемой и управляемой. Ведь про проект всегда известно, на какой он стадии: сколько уже истрачено ресурсов, каковы результаты, и сколько еще потребуется ресурсов при сохранении текущих тенденций.

И, в-третьих, повышается эффективность работы участников проекта, т.к. каждый напрямую заинтересован в его успехе.

Известно, что проектами люди управляют столько же лет, сколько существует человечество. Но почему же только во второй половине XX столетия управление проектами выдели в отдельную дисциплину, и даже появилась новая профессия – менеджер проекта, то есть особый руководитель, способный управлять проектом в любой сфере? Все дело в том, что сложность бизнеса в течении XX века многократно возросла, и если до того нередко сын мог вести дела, также как и отец, то именно в прошлом веке ситуация стала меняться с такой скоростью, что 5-летние планы стали называть долгосрочными. Это особенно актуально в современной России, на каком бы рынке вы не работали: строительство или фармацевтика, нефтяная промышленность или машиностроение.

В течение всего XX века разрабатывались научно-практические методы, которые позднее вошли в копилку проектных менеджеров. К 80-м годам стали замечать, что у всех проектов – независимо от сферы реализации – есть много общего. В каждом проекте необходимо управлять:

·         Предметной областью проекта, то есть собственно реализацией той цели, ради которой проект предпринят;

·         Сроками проекта, так как для его успеха важно всегда придерживаться календарного плана;

·         Стоимостью: у любого проекта при планировании задается бюджет, где прогнозируют приход и расход денежных средств;

·         Качеством, потому что потребитель будет покупать только ту продукцию или услугу, которые удовлетворяют его потребностям;

·         Рисками: важно предусмотреть все угрозы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта и разработать план реагирования на них;

·         Персоналом: от того, как насколько эффективной будет ваша команда проекта, во многом зависит его результат;

·         Коммуникациями: в наше время в проекты вовлечено большое количество участников, которые зачастую территориально удалены друг от друга, а многие знакомы только заочно. Важно поддерживать эффективный документооборот проекта;

·         Контрактами: заключая договора с поставщиками, стремятся достичь максимально выгодных для обеих сторон условий, свести к минимуму риски;

·         Изменениями. Редкий план проекта доходит до успешного завершения, не претерпев изменений. Их причины – как изменение внешних условий, в которых выполняется проект, так и возможные изменения целей проекта, изменение доступности ресурсов, включая персонал и деньги и т.д.

Прорыв в управлении проектами произошел в 1987 году, когда в США была опубликован «Свод знаний по управлению проектами» - PMBoK, в котором описана универсальная структура проектного менеджмента. И по сей день этот фундаментальный труд (на сегодняшний день вышло уже третье его издание) – настольная книга каждого project-менеджера, как называют в профессиональной среде менеджеров по управлению проектами.

Каждый проект за время своего существования проходит 4 фазы:

·         Концепция, когда задача Инициатора проекта – доказать Инвестору его привлекательность, разработав и представив сначала концепцию проекта, а затем – бизнес-план.

·         Когда принято решение о реализации проекта, он вступает в фазу разработки, когда все усилия команды проекта направлены на создание максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:

o   формулируют главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии успеха и неудачи проекта;

o   вырабатывают миссию проекта, задача которой – показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации;

o   все работы проекта представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный проект разложить на обозримые, доступные для понимания составляющие;

o   составляют календарный план проекта, который дорабатывают, исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы как метод критического пути (МКП). Также при разработке календарного плана учитывают зависимости между работами: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами;

o   разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах, исходя из которых

o   формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений от проекта;

o   разрабатывают организационную структуру проекта, и формируют команду проекта;

o   анализируют риски и планируют шаги по управлению ими;

o   в крупных проектах прописывают политики проекта (ключевые принципы)по качеству, работе с персоналом с поставщиками, а также по другим важным сферам;

o   прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы;

o   и многое другое…

Итогом планирования является утвержденный Заказчиком мастер-план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.

·         Фаза реализации – самая затратная по финансовым и материальным ресурсам, ведь именно в этот период проводятся основные работы по проекту. Здесь важно контролировать ход работ, отслеживать происходящие перемены как внутри проекта, так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила:

o   Все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;

o   Управлять можно только оставшейся частью проекта.

·         Основные задачи фазы завершения:

o   Разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;

o   Трудоустроить персонал, который был временно привлечен в проект;

o   И, о чем часто забывают, внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта», которая в дальнейшем служит компании для того, чтобы закреплять успешный опыт и не наступать дважды на одни грабли.

Что любопытно, в организациях, работающих по проектному принципу, нередко складывается особая организационная структура. Возможно несколько вариантов:

·         Традиционная иерархическая функциональная оргструктура, при которой каждое подразделение выполняет определенную фиксированную функцию, например, отдел закупок, отдел логистики и т.д. У каждого такого подразделения есть руководитель и жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша для бизнеса, работающего в стабильных условиях, но малоэффективна для реализации проектов, т.к. в ней довольно много бюрократии, а решения в ней принимаются довольно медленно;

·         Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняются, соответственно, руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для различных проектов;

·         Матричная структура, когда сотрудники работают в функциональных подразделениях, но при этом участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное подчинение – сотрудником руководит как менеджер проекта, так и его функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты. Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти отголоски различных структур.

Правильный выбор организационной структуры может резко повысить успешность компании, в то время как ошибки в этой области могут стать сильным тормозом, снижающим ее эффективность.

 

Где еще можно применить проектный подход? Здесь следует разделить два рода деятельности, которые есть в работе каждой компании. С одной стороны есть регулярная (циклическая) работа, т.е. та, где задачи повторяются раз за разом. Если вернуться к нашему примеру с рестораном, то это такие задачи как:

·         регулярное финансовое планирование и исполнение плана с последующей отчетностью

·         обслуживание клиентов

·         плановая аттестация персонала

·         регулярное обучение персонала (например, принимаемых на работу официантов)

·         работа со стабильным поставщиком

С другой стороны – уникальные задачи. И таких задач в ресторанном бизнесе также множество. Это не только открытие нового ресторана, рассмотренное выше, но и:

·         Выход ресторана напрямую на крупного поставщика: в каждом случае множество особенностей, которые нужно учесть при планировании и реализации проекта

·         Проведение широкой рекламной кампании

·         Введение новых процедур, направленных на снижение объемов хищений

·         Организация возможности бронирования столиков через Интернет

·         И другие…

Даже такие регулярные задачи как улучшение соблюдения рецептуры или повышение качества обслуживания клиентов можно решать гораздо эффективнее, если подходить к ним с позиций проектного менеджмента: постановка и достижение четкой цели при ограниченных сроках и ресурсах.

Конечно, одной статье невозможно детально разобрать такую обширную тему как управление проектами, поэтому в следующих номерах будут рассмотрены более узкие вопросы, которые актуальны для Вас, уважаемый читатель.


К списку публикаций

Сертификация по управлению проектами