Управление ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг на основе трудозатрат

31.05.2008 16:48:55

Алексей Субботин

Ресурсы оказывают влияние практически на все основные параметры проекта (стоимость, сроки, качество), и вообще определяют возможность или невозможность его выполнения. Поэтому управление ресурсами в той или иной форме необходимо для разумного их планирования и расходования и присутствует в большинстве проектов.

В ИТ-проектах, особенно в проектах по разработке программного обеспечения, основным ресурсом является трудовой ресурс участников проекта, для управления которым существует целый ряд методов. Обычно в ИТ-проектах этим ресурсом управляют косвенно – назначая людей на определенные задачи и управляя сроками их выполнения. Такой подход является наиболее простым и эффективен в случаях, когда один человек выполняет одну задачу в каждый момент времени. В случае если человек участвует в выполнении нескольких задач, или в выполнении нескольких проектов такой подход фактически не позволяет управлять ресурсами.

Настоящая статья ориентирована на то, чтобы показать, как можно с минимальными затратами построить полноценную систему управления ресурсами ИТ-проектов в случае, если сотрудники выполняют параллельно несколько задач. Такая ситуация характерна для высокотехнологичных компаний-разработчиков, в которых высока специализация, а также для ИТ-служб, в которых часто каждый сотрудник участвует в ряде направлений деятельности. Предложенный подход сформирован на основе опыта управления ИТ-проектами (по консалтингу и разработке программного обеспечения) и применяется в нескольких организациях, работающих в этой области.

Введение

Ресурсы имеют различную природу: трудовые ресурсы, материалы, энергия, финансы. Управление ресурсами и стоимостью проекта можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения ресурсов и с точки зрения их стоимости. Планирование, учет и контроль ресурсов можно вести как в терминах их количества (штук, метров, килограммов – натуральных показателей), так и в терминах их стоимости (рублей, долларов).

В проекте важны оба вида планирования и учета. Натуральные показатели необходимы для управления на детальном уровне, а стоимостные – для интеграции информации об отдельных ресурсах в общую картину. Действительно, фраза «Работа … требует участия конструкторов и экономистов на сумму 50 тыс. рублей» звучит неопределенно. Гораздо более приемлемая оценка ресурсов « Работа … требует 300 человеко-часов работника квалификации конструктора и 400 человеко-часов работника квалификации экономиста». С другой стороны, информация «За прошедшую неделю потрачено энергии на 500 кВт больше, чем планировалось, трудовых ресурсов – на 200 чч меньше, бетона – на 4 т меньше, а бензина на 100 литров больше, при этом земляных работ выполнено на 1000 куб. м меньше, а забетонировано на 100 кв. м больше» гораздо менее полезна для прогнозирования хода проекта, чем, например, «По темпам освоения бюджета мы отстаем от графика на $40000 (0,25% сметной стоимости)».

В настоящей работе будет рассмотрен метод управления портфелем проектов, в котором используются только трудовые и финансовые ресурсы. Такая ситуация характерна для компаний, специализирующихся на оказании услуг (консалтинге, разработке программного обеспечения), а также для управляющих компаний. Следует отметить, что трудовые ресурсы – это наиболее сложно планируемый, контролируемый и учитываемый вид ресурсов, особенно в компаниях с квалифицированным персоналом.

Далее предлагается подход к управлению ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг, рассмотрена организационная и информационная структуры, необходимые при внедрении культурные изменения, описаны процессы планирования, учета и контроля, дана оценка эффективности предлагаемого подхода.

Предлагаемые решения отработаны в нашей компании, специализирующейся в области консалтинга по информационным технологиям, а также у ряда наших клиентов.

Подход

Для наглядности изложения будем предполагать, что рассматривается компания, специализирующаяся на выполнении проектов силами своих специалистов. Исходная ситуация обычно имеет следующие характеристики:

1) часть сотрудников участвует в нескольких проектах, а также во внепроектной деятельности (например, по формированию базы знаний компании, подготовке кадров, маркетинге);
2) сотрудник обычно назначается не на одну работу (пакет работ) в проекте, а его трудозатраты распределяются между несколькими строками структуры декомпозиции работ;
3) проекты ведут технические лидеры и в них участвуют высококвалифицированные сотрудники, которые обычно стремятся избежать управленческой отчетности, поэтому их трудозатраты на деятельность по формальному планированию и отчетности должна быть минимизированы;
4) в компании никогда не велся учет, поэтому не выработано никаких корпоративных нормативов, а отраслевых нормативов не существует;
5) планирование на основе контрольных точек по принципу «взял на себя обязательства по времени – отвечаешь за них» приводит к большим отклонениям.
Такая ситуация типична в высокотехнологичных, консалтинговых, а также управляющих компаниях, где многие ведущие специалисты обладают уникальным набором знаний и навыков. сотрудник обычно назначается не на одну работу (пакет работ) в проекте, а его трудозатраты распределяются между несколькими строками структуры декомпозиции работ; проекты ведут технические лидеры и в них участвуют высококвалифицированные сотрудники, которые обычно стремятся избежать управленческой отчетности, поэтому их трудозатраты на деятельность по формальному планированию и отчетности должна быть минимизированы; в компании никогда не велся учет, поэтому не выработано никаких корпоративных нормативов, а отраслевых нормативов не существует;планирование на основе контрольных точек по принципу «взял на себя обязательства по времени – отвечаешь за них» приводит к большим отклонениям.Такая ситуация типична в высокотехнологичных, консалтинговых, а также управляющих компаниях, где многие ведущие специалисты обладают уникальным набором знаний и навыков.

Требуется построить систему управления проектами, которая позволит снизить отклонения, однако, трудозатраты высококвалифицированных специалистов на участие в этой системе управления должны быть минимизированы.

Предлагаемый подход к построению системы управления проектами предусматривает реализацию всех функций управления проектами, однако ключевой для описанной ситуации является функция управления ресурсами и стоимостью на основе трудозатрат. Эта функция требует реализации функции управления предметной областью, а на ее основе строится управление временными параметрами, качеством, рисками, изменениями, персоналом (например, программа мотивации) и другие.

Культурные изменения

В первую очередь необходимо, чтобы руководители проектов и сотрудники научились мыслить в терминах объемов работ. Обычно специалисты планируют свою деятельность по срокам, с учетом текущей загрузки, не стараясь оценить трудозатраты. Полученная таким образом информация о сроках, использованная при планировании требует при любом изменении плана переоценки с привлечением специалиста. Планирование же в терминах объемов позволяет получить оценку, независимую от календаря и занятости специалиста, на основе которой план может корректироваться практически без привлечения специалиста.

Следующим принципиальным культурным изменением является то, что трудозатраты рассматриваются как ресурс, и политика управления состоит не в выделении сотрудника на проект и использовании его в произвольном режиме, а в выделении трудового времени сотрудника. Т.е. трудозатраты не просто учитываются по факту, а выделяются по аналогии с финансовыми ресурсами.

И последнее, принципиальное изменение состоит в том, что вводится понятие плана (бюджета), отклонения от которого приводят к изменениям, которые должны производиться в соответствии с определенными процедурами, а не в уведомительном порядке.

Организационная структура

Выделяются роли директора проектов, управляющего ресурсами всего портфеля проектов и распределяющего ресурсы между проектами, и руководителей проектов, распоряжающихся ресурсами вверенных им проектов.

Кроме того, выделяется проектный офис, отвечающий за выполнение технической работы по управлению проектами. От эффективности организации проектного офиса зависит возможность внедрения и целесообразность применения описанного метода управления. Если с помощью проектного офиса с руководителей проектов, директора проектов и сотрудников не удастся снять большую часть технической работы по планированию, учету и контролю, то управление ресурсами не заработает.

Организационная структура может иметь форму, представленную на Рис. 1.

Рис. 1 - Возможная организационная структура

Структура информации

Для управления ресурсами необходима следующая информационная структура, включающая табель сотрудника, книги проектов и книгу портфеля проектов (Рис. 2). Все эти элементы содержат информацию о трудозатратах – либо в натуральных (обычно человеко-часы), либо в стоимостных показателях. Эти книги могут вестись, например, в MS Excel.

Рис. 2 - Элементы информационной структуры и ответственность за них

Табель сотрудника содержит информацию о фактических трудозатратах сотрудника по проектам, элементам структуры работ и отчетным периодам (обычно неделя). Табель заводится на год на каждого сотрудника, ведется сотрудником, проверяется руководителями проектов и архивируется проектным офисом.

Книга проекта создается для каждого проекта на год или на проект в целом, ведется руководителем проектов и содержит несколько составляющих:

• Бюджет (ведется руководителем проекта). Показывает распределение планируемых трудозатрат по сотрудникам, участвующим в проекте и по периодам (обычно месяцам). Указываются: трудозатраты за предыдущий по отношению к планируемому период (год), и остаток на последующие периоды. Также приводится итог, минимальное, максимальное значения, уровень риска и рекомендуемый резерв, рассчитываемый на их основе.
• Факт (ведется проектным офисом). Показывает распределение фактических трудозатрат по сотрудниками и по периодам (месяцам).
• Оценка (ведется руководителем проекта). При закрытии каждого периода (месяца) вводится оценка трудозатрат на проект в целом по каждому сотруднику и рассчитывается суммарная оценка. История оценок хранится.
• Индексы (вычисляются автоматически). Рассматриваются индексы BCWS (определяемый в бюджете), ACWP (определяемый в «факте»), BCWP (вычисляемый двумя способами), CV, SV, CPI, SPI как кумулятивные (нарастающим итогом), так и по месяцам. Все индексы вычисляются по методике освоенного объема с той лишь разницой, что вместо денежных единиц используются натуральные показатели (человеко-часы или человеко-дни). Остановимся лишь на вычислении BCWP.
  BCWP1 (месяц)= Факт (кумулятивно) / Оценка (последняя) * Сметная стоимость
  BCWP2 (месяц) = Факт (кумулятивно) / Оценка (на конец месяца) * Сметная стоимость.
  Следует отметить, что индекс BCWP1, использующий последнюю оценку, пересчитывается каждый месяц и позволяет оценить вклад, внесенный в предыдущие месяцы, на основе последних прогнозов. Индекс BCWP2 учитывает оценку на тот месяц, когда строился прогноз. Взаимоотношение этих двух индексов позволяет судить о тенденциях в прогнозировании и их влиянии на оценку вклада в выполнение проекта за период– например, можно установить, что в прошлом прогнозы трудозатрат занижались или завышались.
• Графики (строятся автоматически). Изображают индексы BCWS (по бюджету), BCWP1(вычисляется), BCWP2 (вычисляется), ACWP (по факту) в системе координат периоды-трудозатраты.

Рис. 3 - Примеры графиков некоторых индексов

Кроме того, в книгу проекта включаются журналы рисков, проблем и изменений, рассмотрение которых выходит за рамки настоящей работы. Отметим только, что для любого изменения в журнале изменений регистрируются помимо прочих параметров его влияние на сроки и стоимость (количество трудозатрат проекта). При этом разность между любыми двумя оценками должна быть равна сумме влияния всех изменений произведенных за период между ними. Аналогичный подход, может быть использован и для контроля соотношения между выделенными рисками и общим уровнем риска.

Книга проектов служит интерфейсом между проектом и портфелем проектов в рамках функции управления ресурсами. Помимо книги проектов ведется календарный план, в котором распределение ресурсов прописывается детально (по элементам структуры декомпозиции работ и по работам).

Книга портфеля проектов создается на год, ведется проектным офисом, контролируется директором проектов и содержит следующие составляющие:

• Фонд рабочего времени (информация собирается проектным офисом, с участием кадровой службы). Информация о времени, которое сотрудники будут тратить на проекты – в разрезе по сотрудникам и периодам (месяцам).
• Бюджет (сотрудники-проекты на период и проекты-сотрудники на период – заполняется проектным офисом на основе бюджетов проектов). Сводные таблицы по всем проектам.
• Факт (сотрудники-проекты на период и проекты-сотрудники на период – заполняется проектным офисом на основе табелей). Сводные таблицы по всем проектам.
• Оценка (переносится проектным офисом из книг проектов). Сводные таблицы по всем проектам.
• Индексы (вычисляются автоматически).

Процедуры управления

Ниже приводится общий порядок выполнения процедур планирования, ориентированных на минимизацию технической работы по управлению проектами лидерами проектов и сотрудниками.

Планирование ресурсов осуществляется следующим образом.

1. Проектный офис формирует фонд рабочего времени, шаблоны табелей, книг проектов и книги портфеля проектов.
2. Руководители проектов разрабатывают структуру работ и смету трудозатрат проекта, которая утверждается директором проектов и передается в проектный офис. Собранные по всему портфелю сметы вносятся в книгу портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.
3. Проектный офис вносит в табели сотрудников проект и работы, в которых участвует сотрудник (по которым он учитывает свои трудозатраты).
4. Руководители проектов разрабатывают бюджеты проектов, которые утверждаются директором проектов и передаются в проектный офис. Собранные по всем портфелю бюджеты вносятся в книгу портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов. Руководители проектов разрабатывают структуру работ и смету трудозатрат проекта, которая утверждается директором проектов и передается в проектный офис. Собранные по всему портфелю сметы вносятся в книгу портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.Проектный офис вносит в табели сотрудников проект и работы, в которых участвует сотрудник (по которым он учитывает свои трудозатраты). Руководители проектов разрабатывают бюджеты проектов, которые утверждаются директором проектов и передаются в проектный офис. Собранные по всем портфелю бюджеты вносятся в книгу портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.

Учет и контроль ресурсов осуществляется следующим образом.

1. Периодически (еженедельно или ежемесячно) сотрудники заполняют табели и передают их в проектный офис.
2. Проектный офис сводит информацию из табелей в книги проектов и в книгу портфеля проектов.
3. Руководители проектов контролируют выполнения бюджетов, в случае необходимости меняют статус рисков, проблем, инициируют изменения, меняют планы, проводят другие корректирующие мероприятия.
4. Директор проектов контролируют выполнение бюджетов портфеля проектов. Проектный офис сводит информацию из табелей в книги проектов и в книгу портфеля проектов. Руководители проектов контролируют выполнения бюджетов, в случае необходимости меняют статус рисков, проблем, инициируют изменения, меняют планы, проводят другие корректирующие мероприятия. Директор проектов контролируют выполнение бюджетов портфеля проектов.

В данной процедуре учета и контроля возможно две стратегии обеспечения качества учета трудозатрат сотрудниками – оптимистичная, более эффективная, если ошибок в учете мало, и пессимистичная, более эффективная, если ошибок много. Оптимистичная стратегия предполагает, что сначала проектный офис интегрирует информацию в книги проектов, а затем руководители проектов осуществляют их проверку и, в случае необходимости, вносятся коррективы. Пессимистичная стратегия предполагает, что руководители проектов должны проверить табели, а только затем они передаются в проектный офис.

Вопросы внедрения

При внедрении предлагаемого метода управления трудозатратами следует учитывать, что:

• одни формы и процедуры, без культурных изменений, не дадут эффекта;
• планирование без контроля не даст эффекта.

В связи с этим предлагается следующий порядок внедрения, работающий в большинстве случаев.

1. Введение роли руководителя проекта и директора проектов и внедрение управления предметной областью (а именно разработки для проектов структур декомпозиции работ).
2. Организация проектного офиса и внедрение учета трудозатрат, табелей, фонда рабочего времени и книги портфеля (в части учета фактических затрат). Опыт учета трудозатрат в течение некоторого времени поможет научить мыслить сотрудников и руководителей проектов в терминах объемах работ.
3. Введение планирования (бюджетирования). Планирование вводится как инструмент руководителя проектов, позволяющий ему оценить ресурсы, необходимые до конца проекта. На этом этапе руководитель проектов изменяет планы в «уведомительном» порядке, т.е. отсутствует формальная процедура управления изменениями.
4. Введение системы управления изменениями. Вводится утверждение бюджетов для проектов, и все изменения проходят по формальным процедурам. Организация проектного офиса и внедрение учета трудозатрат, табелей, фонда рабочего времени и книги портфеля (в части учета фактических затрат). Опыт учета трудозатрат в течение некоторого времени поможет научить мыслить сотрудников и руководителей проектов в терминах объемах работ. Введение планирования (бюджетирования). Планирование вводится как инструмент руководителя проектов, позволяющий ему оценить ресурсы, необходимые до конца проекта. На этом этапе руководитель проектов изменяет планы в «уведомительном» порядке, т.е. отсутствует формальная процедура управления изменениями. Введение системы управления изменениями. Вводится утверждение бюджетов для проектов, и все изменения проходят по формальным процедурам.

Вопросы эффективности

Эффективность предлагаемой системы управления трудозатратами достигается за счет:

• минимизации отвлечения сотрудников и руководителей проектов от основной работы;
• передачи большинства технических функций проектному офису;
• стандартизации форм отчетности.

Предлагаемая методика может быть реализована как достаточно простыми средствами (MS Excel для реализации табелей, книг проектов и книги портфеля проектов и MS Project для планирования проектов), так и на базе более мощного инструментария, такого, как OpenPlan или Primavera.

Следует отметить, что методика также позволяет управлять трудозатратами по методу освоенного объема, а также при накоплении информации и стандартизации фрагментов структуры декомпозиции работ создать справочную базу планирования.

В заключении, чтобы показать, что внедрение описанной методики, несмотря на сложность используемых методов управления, могут себе позволить даже небольшие компании, приведем некоторые оценки, показывающие затраты на применение данной методики к небольшому портфелю из 8-10 проектов, в которых учет трудозатрат ведется по 25-30 специалистам, по окончании ее внедрения. В приведенных оценках учитываются трудозатраты не только на управление ресурсами, но и на управление рисками, кадрами, сроками, контрактами и другие функции. При понедельном учете трудозатрат каждый сотрудник тратит на заполнение табеля 20-30 мин в неделю (менее 1,25%). Проектный офис тратит 40-60 человеко-часов в месяц (т.е. один человек занят этой работой на треть времени – менее 1,25% от общего фонда рабочего времени). Трудозатраты руководителей проектов на управление ресурсами проекта 1-2% общего объема трудозатрат проекта (примерная оценка, полученная исходя из увеличения объема трудозатрат на управление при внедрении управления ресурсами, поскольку объективно учитывались трудозатраты на управление проектом в целом, которые составляют по разным проектам 2-5% общего объема трудозатрат по проекту). Таким образом, суммарно введение аппарата управления трудозатратами потребовало менее 1,25%(учет трудозатрат сотрудниками)+1,25%(проектный офис)+2%(управление проектами)=4,5% фонда трудозатрат, а вся система управления (включая все функции управления проектами) – не более 7,5% фонда трудозатрат, что укладывается в погрешность планирования большинства проектов портфеля.

Об авторе

Алексей Субботин

·         Сертифицированный профессионал по управлению проектами (категория R в системе сертификации IPMA)  

·         Кандидат физико-математических наук  

·         Многолетний опыт работы в управленческом и ИТ-консалтинге