Формализация инициации крупных проектов в холдинговой компании

31.05.2008 16:49:19

Алексей Тихонов

В работах российских ученых по управлению проектом при описании этапов предшествующих этапу реализации проекта – прединвестиционных, «предпроектных» – не уделяется должное внимание вопросам организации и формализации запуска (инициации) работ по проекту. Зачастую данный этап не рассматривается как элемент жизненного цикла проекта. Это явление можно объяснить отсутствием закрепленной базы практики управления крупными проектами – для малых и средних проектов формализация этапа организации работ не так обязательна, как для более крупных форм проектной деятельности.

В области управления крупными проектами, программами и мультипроектами обязательна формализация начала проекта в виде принятия его участниками (прежде всего заказчиком продукта проекта) документа, определяющего начало работ по проекту. Наличие такого документа на этапе инициации проекта позволит избежать некоторых проектных рисков, таких как:

• неадекватное понимание масштабов проекта;
• «расползание» целей проекта;
• нерегулярность финансирования;
• дезинтеграция механизмов управления проектом.

Документ, инициирующий работы по проекту, должен быть своевременно разработан и принят к действию. Для масштабных проектов крупных компаний свойство своевременности появления данного документа оказывается недоступно: значителен объем, а как следствие и время выполнения, задач по адекватной идентификации целей и масштабов проекта; велико вовлечение в проект многих внутренних подразделений, что требует длительной процедуры согласования документа; трудоемка разработка модели управления подобным проектом. Решение данной проблемы достигается при помощи этапности разработки: сначала определяются основные цели, масштабы и участники проекта и это надлежащим образом документируется, затем – отрабатываются остальные необходимые вопросы инициации проекта.

Условное наименование (впрочем, уже закрепившееся на практике) документа первого этапа инициации работ проекта – «паспорт проекта». Паспорт проекта, помимо перечисленных разделов, может содержать указание сроков начала и окончания проекта, структуру и персоналии руководящих ролей в проекте, перечень первоочередных задач по выполнению проекта и другие характеристики проекта. Появление утвержденного руководством компании паспорта проекта способствует закреплению статусу проекта и началу полномасштабного хода работ по проекту.

Развитием паспорта проекта должен явиться устав (комплекс уставов) проекта. В уставе проекта необходимо уточнить и декомпозировать цели проекта, организационную структуру управления проектом, определить условия и основные этапы реализации проекта, описать методики, процессы и основные задачи управления проектом.

Устав проекта должен рассматриваться и утверждаться кураторами проекта – представителями топ-менеджмента компании. При этом устав является для руководителя проекта – основанием по организации работ по достижению целей проекта и формирования системы управления проектом, а для подразделений компании – нормативным документом.

Для подрядных организаций – участников проекта устав проекта носит рекомендательный характер, и обязательства, определяемые договорными документами по проекту не должны ему противоречить.
При создании раздела Устава проекта, определяющего процессы управления проектом и функции, должен активно использоваться инструментарий организационного проектирования, в первую очередь матрицы разделения административных задач управления (РАЗУ).
Упрощенная структура разделов устава может выглядеть следующим образом:

1. Характеристика проекта
1.1. Сведения о проекте
1.2. Цели проекта
1.3. Структура проекта

1.3.1. Общее описание структуры проекта
1.3.2. Реквизиты подпроектов

2. Масштаб проекта

2.1. Участники (группы участников) проекта
2.2. Результаты проекта
2.3. Ограничения (условия реализации) проекта

3. Основные этапы и сроки реализации проекта
4. Финансирование проекта
5. Организационная структура управления проектом

5.1. Общее описание организационной структуры управления проектом
5.2. Распределение ответственности, функций и полномочий по управлению проектом

6. Процессы управления проектом

Приложениями к уставу проекта могут быть самые различные документы, определяющие предметную область проекта. Желательно наличие таких приложений, как технические требования к выполнению работ по проекту и укрупненный календарный план работ по реализации проекта.

В случае долгосрочных проектов, когда работы ведутся несколько лет, настоятельно рекомендуется, по возможности, разделить цикл управления подобным проектом на оптимальные периоды планирования. Выделение периода планирования позволит сделать обозримым и более управляемым определенный участок работ проекта. При этом на каждый такой период планирования должен приходиться свой устав.

Учитывая выделение в цикле управления крупным проектом периодов планирования и наличие сложной структуры подпроектов, количество всевозможных уставов может быть многочисленным. В общем виде избыточную структуру разновидностей уставов крупного проекта холдинговой компании можно представить следующим образом (рис. 1).
В структуре проекта выделены группы функциональных (направленных на достижение подцели проекта) и обеспечивающих (направленных на обеспечение и интеграцию целей и результатов проекта) подпроектов. Необходимость разработки уставов обеспечивающих подпроектов или уставов проекта на уровне филиалов должна определяться логикой построения системы управления крупным проектом (СУКП), исходя из масштабов проекта и уровня зрелости компании в области управления проектами.

Рис. 1. Схема создания уставов крупного проекта холдинговой компании

Стоит отметить, что число уровней управления ограничено двумя, мы рассматриваем управление проектом с точки зрения холдинговой компании (головного офиса), не опускаясь на уровень управления структурными подразделениями, подчиненным филиалам.

На рисунке также отражен один из важнейших элементов построения СУКП – шаблон уставов проекта. Необходимость его наличия при построении обуславливается возможным количеством (K) уставов в проекте:

K = 1+ P * ((M+N) + F*(M+N)),
где P – кол-во периодов планирования;
M – кол-во обеспечивающих подпроектов;
N – кол-во функциональных подпроектов;
F – кол-во филиалов холдинговой компании.
Выделение этапов разработки документов этапа инициации проекта, тиражирование шаблона устава проекта и общая методика построения устава проекта, изложенные в данной статье успешно оправдали себя на практике при инициации работ в проектах информатизации крупнейшей корпорации страны – ОАО «РЖД» (ранее – МПС России). – кол-во периодов планирования; – кол-во обеспечивающих подпроектов; – кол-во функциональных подпроектов; – кол-во филиалов холдинговой компании.Выделение этапов разработки документов этапа инициации проекта, тиражирование шаблона устава проекта и общая методика построения устава проекта, изложенные в данной статье успешно оправдали себя на практике при инициации работ в проектах информатизации крупнейшей корпорации страны – ОАО «РЖД» (ранее – МПС России).

Литература:

1.   Разу М.Л. и д.р. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием» организации». Модуль 8. – М.: «ИНФРА-М», 1999.

2.   Поршнев А.Г., Разу М.Л., Якутин Ю.В. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. – М., 1997.

3.   Грей К.Ф. Управление проектами. – М.: ДКМ Пресс, 2003.

4.   Келлер Т. Концепции холдинга. Организационные структуры и управление. – Обнинск, 1996.

5.   Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами и программами: Пер. с англ. – М.:ДМК Пресс, 2002.

Об авторе

Алексей Тихонов

• Кандидат экономических наук
• Имеет многолетний опыт консультирования в сфере управления проектами в крупных транспортных, строительных корпорациях, холдинговых структурах.