youtube Проектная ПРАКТИКА  Вконтакте Проектная ПРАКТИКА   Яндекс Дзен Проектная ПРАКТИКА   Телеграм Проектная ПРАКТИКА  

ПРОСТЫЕ СЛОЖНЫЕ КОММУНИКАТИВНЫЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

15.04.2015 13:49:04


ПРОСТЫЕ СЛОЖНЫЕ КОММУНИКАТИВНЫЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ


Козодаев Михаил Александрович — к. ф.-м. н., PMP (PMI),

управляющий партнер группы компаний «Проектная ПРАКТИКА», директор по консалтингу. В настоящее время в рамках ГК «Проектная ПРАКТИКА» курирует направления «Общий управленческий консалтинг», «Корпоративные системы управления проектами» и «Аутсорсинг проектного офиса», а также читает курс лекций по управлению проектами для студентов МИФИ (г. Москва).


Статья опубликована в журнале «Управление проектами и программами» №04(40)2014

В статье рассматриваются вопросы организации коммуникаций в проекте, подходы к разрешению и предотвращению конфликтов при решении проектных задач. Особое внимание уделено взаимодействию руководителей и подчиненных, а также подходам, позволяющим мотивировать проектную команду на достижение целей проекта. Материал статьи построен на анализе извлеченных уроков, полученных в ходе выполнения проектов.

ВВЕДЕНИЕ

Когда начинающий руководитель проектов знакомится с методологией проектного менеджмента в различных разрезах, с разной степенью детализации рассказывающей о дисциплине «Управление проектами», то он неизбежно сталкивается со следующим утверждением: «Коммуникации в проекте — одна из ключевых областей, на которую необходимо обращать внимание». К сожалению, в большинстве случаев это утверждение не столь очевидно, носит скорее теоретический характер и с трудом ложится на собственный опыт специалиста. Другое дело, когда речь идет об описании, например, вопросов календарного планирования, управления рисками или о более экзотических вещах, таких как управление поручениями и управление показателями. Нетрудно догадаться, почему вопросам коммуникации в проекте придают второстепенное значение.

Для примера возьмем процесс календарного планирования. В методологии не только описывается необходимость формирования календарного плана должной степени детализации или учитывающего взаимовлияния проектов, включенных в одну программу, но и обсуждаются практически применимые подходы к построению СДР к выделению вех разного типа, рассматриваются конкретные решения с применением IT-инструментария и пр. Другими словами, такие области знаний, как управление сроками, даже на уровне стандартов и сводов знаний описываются языком, приближенным к практике, и включают конкретные практические рекомендации. Вероятно, это следствие ряда объективных причин — без календарного планирования реализовать проект в срок затруднительно, а хороший календарный план — отличный инструмент, помогающий распределить ответственность, задать правила контроля проекта, прогнозировать достижение целевых показателей и т.д. Именно поэтому такие области знаний зачастую «техничны», легко поддаются логичному системному описанию и активно нарабатывают большой багаж практичного инструментария, само наличие которого дополнительно притягивает внимание управленца к соответствующей области знаний.

Иная ситуация наблюдается в области управления коммуникациями. Во всех книгах по управлению проектами подчеркивается исключительная важность коммуникативной составляющей проекта, а именно выявления заинтересованных сторон, формирования плана коммуникаций (или плана управления ими), организации информационной поддержки реализации проекта и пр. Все эти шаги крайне важны, и без них добиться успеха почти невозможно. Что же происходит на практике? Очень редко в проекте можно обнаружить следы системных шагов, связанных с управлением коммуникациями. Более того, многие руководители проектов попросту не видят смысла в том, чтобы тратить на это свое время. Мол, хватает более важных задач, надо уже «копать», а не думать о том, удовлетворены ли все заинтересованные стороны происходящим в проекте, и если нет, то как это может повлиять на реализацию проекта. Вероятно, такой разрыв объясняется тем, что «коммуникации», в отличие от других аспектов проектного управления, — категория, во многом определяемая психологией человеческих отношений, что с трудом описывается техническим языком на основе причинно-следственных связей.

Реальная важность вопросов управления коммуникациями осознается с опытом, с возрастом, когда человек набивает собственные шишки. Именно тогда он начинает понимать подоплеку того, что написано в умных книжках, параллельно с этим нарабатывая свои уникальные подходы к решению коммуникационных задач. И дело здесь не в том, что руководители проектов редко имеют образование в области психологии. Скорее дело в недостатке описанных, готовых к применению практик разрешения таких задач или кейсов, демонстрирующих последствия, к которым может привести пренебрежение вопросами коммуникаций.

В настоящей работе собран наработанный опыт решения задач коммуникационного характера. Возможно, одним проектным специалистам этот опыт позволит избежать лишних промахов, а другим — скорректировать подходы к решению соответствующих задач на своих проектах.

КЕЙСЫ И РЕШЕНИЯ

В этом разделе приведены реальные ситуации, которые возникали при реализации проектов группы компаний «Проектная ПРАКТИКА», а также проектов, которые попали в поле зрения автора. По каждой проблемной ситуации дано решение, которое, по мнению автора, оказалось уместным и себя оправдало, либо предложены превентивные меры, которые могли бы помочь не допустить этой негативной ситуации или уменьшить ее отрицательные последствия.

Ситуация 1. Рейтинг проектов, а не людей

Описание ситуации. Реализуется большое количество проектов в рамках одного портфеля. Руководитель портфеля подключается к работе над отдельным проектом в основном только при возникновении проблем и/или для принятия особо важных решений. За реализацию каждого проекта портфеля отвечает назначенный руководитель проекта (РП). Для поддержки процессов управления проектами сформирован проектный офис (ПрОф), специалисты которого занимаются планированием, сбором отчетности, поддержкой вопросов управления рисками, поручениями и др. ПрОф отвечает перед руководителем портфеля за системное и регулярное применение проектных методов управления, что должно являться фактором, способствующим успешной реализации проектов. РП не всегда мотивированы на системную работу, предпочитают опираться на собственный жизненный опыт и неохотно следуют правилам, диктуемым ПрОф. Специалисты ПрОф имеют единственный административный рычаг воздействия на РП — эскалацию вопроса несоблюдения требований к процессам УП на уровень руководителя портфеля.

Что предпринималось:

1) прямая жалоба на РП — локально вопрос был решен, но возникли осложнения отношений между отдельными РП и специалистами ПрОф;

2) формирование отчетности о качестве процессов управления в виде рейтинга РП — это привело к обсуждению персональных характеристик РП, а не к повышению качества процессов управления;

3) решение управленческих задач силами специалистов ПрОф — ситуация улучшилась, но из-за невовлеченности РП улучшения носили зачастую формальный характер и не помогали решить реальные задачи, лежащие в предметной области проекта.

Вопрос: что можно еще предпринять для исправления ситуации с качеством процессов управления проектами?

Возможное решение. ПрОф на регулярной основе стал формировать рейтинг качества процессов управления, но уже не в разрезе РП, что приводило к обидам, а в разрезе проектов (один РП отвечал, как правило, за реализацию нескольких проектов). Такой отчет уже не воспринимался как прямой «наезд» на РП, т.к. у каждого РП появились проекты как с нормальным качеством управления, так и проекты с проблемами. Зачастую эти проблемы были вполне объективны и, показывая их руководителю портфеля, ПрОф эскалировал не плохую работу РП, а необходимость принять решение, по которому не хватало полномочий у РП. Конечно, этот отчет «подсвечивал» и халатное отношение РП к своей работе, но при этом накал восприятия информации со стороны РП снизился. РП стали более внимательно относиться к вопросам планирования, управления рисками, организации совещаний на проекте и пр.

Переход к обсуждению проблемы проекта от обсуждения недоработок конкретного РП может позволить повысить конструктивность взаимодействия участников проекта, а также выявить сложные вопросы, находящиеся вне зоны компетенций РП и требующие эскалации.

Ситуация 2. «Подстава» или решение общей задачи?

Описание ситуации. Команда управления крупной программой включает в себя в числе прочих руководителя программы (куратора проектов, входящих в программу), нескольких руководителей проектов и нескольких администраторов проектов. Функции администраторов — поддержка процессов управления на уровне каждого проекта и на уровне всей программы. Администраторы также формируют отчетность по проектам для предоставления руководителям проектов, а также сводную отчетность по программе для предоставления руководителю программы. Отчетность по программе включает в себя информацию о проблемах входящих в нее проектов.

Руководители проектов не всегда оперативно отрабатывают риски и проблемы в рамках своих проектов. Они стараются повлиять на администраторов, чтобы те не отражали в отчетности для руководителя программы негатив по их проектам, т.к. это может восприниматься как недоработка конкретного руководителя проекта. В результате, чтобы избежать включения в отчетность по программе негативных данных по проекту, руководители проектов замалчивают часть информации, фактически не допуская до нее администраторов. В ряде случаев они без объяснения причин устно запрещают вставлять имеющиеся у администраторов данные в отчетность или навязывают им слабо обоснованную модель прогнозирования развития ситуации по проекту, формирующую позитивную картину (скорее всего, ложную). Кроме того, некоторые руководители проектов сознательно работают на подрыв доверия к отчетности — на расширенных встречах стараются уйти от обсуждения важных проблем и концентрируются на второстепенной информации, включенной в отчет, которая в результате вышеописанного состояния дел может стать неактуальной.

Результаты:

  • у руководителя программы нет объективных данных о ходе реализации проектов;
  • администраторы в полной мере не поддерживают некоторых руководителей проектов, т.к. те создают для администраторов информационный вакуум;
  • качество управления и реализации проектов и программы в целом в отсутствие нормальных процессов администрирования сильно падает.

Вопрос: что можно предпринять для улучшения качества управления и реализации проектов и программы в целом?

Возможное решение.

1. Перевели работы с рисками и проблемами на «регулярные рельсы»:

  • разработали и довели до сведения всех участников процессов управления процедуру управления рисками и проблемами;
  • руководители проектов, прежде замалчивавшие проблемы своих проектов, получили инструмент, применение которого способствовало разрешению проблем, но одновременно сделало их открытыми для участников, в том числе для администраторов;
  • неотвратимость элементов процедуры управления рисками и проблемами (в том числе регулярные обсуждения проблем и рисков в форматах «РП — администратор», «РП — администратор — подрядчик», общих интеграционных встреч по программе) повысила вовлеченность администраторов в проекты, а значит, и качество отчетности всех уровней;
  • регулярное применение процедуры позволило сократить число негативных проявлений в проектах, а в отчетность для руководителя программы стали попадать действительно важные проблемы, которые не могут быть разрешены на уровне руководителей проектов.

2. Вся информация, которая попадала в отчет для руководителя программы, предварительно согласовывалась с РП, и в случае наличия разногласий в отчетность добавлялась информация с пометкой «по мнению РП» или «по мнению администратора».

3. Проблемы, отраженные в отчете для руководителя программы, носили характер запроса помощи, а не повода для наказания РП за плохую работу.

Общий результат — качество информации, попадающей в отчетность, улучшилось, уровень доверия между РП и администратором повысился, при этом не потребовалось «сделок с совестью» и искажения предоставляемой руководителю программы информации.

Формирование отчетности на уровень куратора может восприниматься РП как потенциальная «подстава», что приводит к нарушению взаимодействия между РП и администратором, а значит, и к снижению качества управления. Частично снять соответствующую напряженность позволяет:

  • применение четкой процедуры работы с рисками и проблемами на уровне проектов;
  • совместное (администратором и РП) формулирование проблем и рисков для вынесения на уровень куратора;
  • по возможности — следование принципу «проблема в отчете куратора — это не жалоба на РП, а запрос помощи от лица РП».

Ситуация 3. Синхронизация позиций — предотвращение лишних затрат

Описание ситуации. Реализуется большая комплексная программа. Для управления программой и входящими в ее состав проектами сформирован проектный офис. Рабочие места специалистов ПрОф находятся на двух площадках на расстоянии 2 км. Функции управления разделены между специалистами ПрОф, однако территориальная разобщенность не позволяет выстроить работы по управлению отдельными проектами оптимально. Нередки случаи, когда отвечающие за реализацию одного проекта сотрудники, обладая разной информацией, производят несогласованные действия, а иногда дают противоречивые указания подрядчикам.

Что предпринималось:

  • сотрудники ПрОф ввели в практику использование дополнительных средств коммуникаций — договорились о постановке друг друга «в копию» при взаимодействии с подрядчиками, стали использовать Skype для обсуждения проблем проекта;
  • сотрудники двух частей ПрОф при создании отчетности по отдельным проектам и программе в целом стали согласовывать друг с другом свои части отчетов до формирования итоговых сводных версий.

Предпринятые усилия дали положительный эффект, однако несогласованность действий по-прежнему сохранялась, хотя и в меньшем объеме.

Вопрос: что можно порекомендовать сотрудникам территориально распределенного ПрОф для выстраивания более согласованной работы?

Возможное решение. В этой ситуации можно предложить, казалось бы, очевидные и действенные, но на практике далеко не всегда реализуемые шаги (возможно, им обычно не уделяется должного внимания как раз из-за очевидности).

1. Степень согласованности стала выше после того, как в практику работы ПрОф были включены регулярные еженедельные общие собрания, на которых поднимались вопросы межпроектного взаимодействия и обсуждались наиболее серьезные риски / проблемы проектов. Таким образом была повышена общая информированность специалистов о текущем статусе проектов, а при принятии решений в рамках «своих» проектов сотрудники стали учитывать потребности «соседних».

2. Дополнительно к регулярным собраниям не менее двух раз в неделю сотрудники, ответственные за реализацию одного проекта, но территориально разделенные, проводили очные встречи с целью выравнивания своего понимания текущего статуса и приоритетных задач проекта. Это позволило снизить несогласованность действий по отношению к подрядчикам.

Час-два в неделю, потраченные на то, чтобы дополнительно синхронизировать позиции (даже если кажется, что нет открытых вопросов), проговорить ситуацию по проектам, несомненно окупятся, позволят избежать ряда проблем и в результате сэкономят затраты, связанные с принимаемыми неоптимальными решениями и совершением излишних несогласованных действий.

Ситуация 4. Контроль исполнения поручений — стимуляция коммуникаций

Описание ситуации. Реализуется крупная федеральная программа, имеющая колоссальное политическое значение и привлекающая к себе общественное внимание. Курирует реализацию программы один из заместителей Председателя Правительства, который на регулярной основе проводит совещания с участием руководителей организаций, ответственных за реализацию отдельных проектов программы. В качестве одного из инструментов управления активно применяется система контроля исполнения поручений. Такая система позволяет в режиме реального времени, в том числе во время совещаний, отслеживать невыполнение выданных исполнителю поручений. Ситуация с исполнительской дисциплиной выглядит катастрофической: до 80% поручений не выполняется в заданный срок. Исполнители либо задерживают выполнение поручений без объективных на то причин, либо ссылаются на то, что оно напрямую зависит от других исполнителей. Результат — реализация программы под угрозой срыва.

Что предпринималось:

  • подготовлен, утвержден и запущен в работу регламент информационного взаимодействия, определяющий, в частности, то, кто, кому, как и по каким вопросам должен отчитаться; такая схема, безусловно, помогла при сборе информации, но оказалась мало полезной для улучшения статистики исполнения поручений;
  • до каждого исполнителя доводилась важность его работы в рамках обсуждения на расширенных и частных встречах, кроме этого, определялись штрафные санкции за неисполнение контрактных обязательств. Такие меры были более эффективны для тех случаев, когда выполнение поручения находилось в зоне ответственности исключительно одного исполнителя (выполнение остальных поручений зачастую выходило за рамки четко определенных обязательств по контрактам).

Вопрос: что еще можно предпринять для повышения исполнительской дисциплины?

Возможные решения.

1. Предусмотреть формирование на регулярной основе рейтинга исполнительской дисциплины, сделать его доступным для всех участников программы — поднятие в рейтинге на лидирующие позиции возможно только при условии тесного сотрудничества на горизонтальном уровне.

2. Показательно задействовать административный рычаг:

  • включить в систему контроля исполнения поручений функцию мгновенной фиксации резолюции по неисполненному поручению и сделать ее видимой для «нарушителя» (например, в виде специального окошка, появляющегося в случае неисполнения поручения в срок) — у исполнителя появится дополнительная мотивация к недопущению просрочек;
  • во время регулярного совещания у заместителя Председателя Правительства (ЗПП) на основе рейтинга исполнительской дисциплины или факта неисполнения поручения ЗПП показательно вынести резолюцию в отношении проштрафившегося исполнителя, находящегося на последних позициях рейтинга (кадровое решение, предупреждение о санкциях, распоряжение о выставлении штрафов и др.).

3. Провести анализ исполнения / неисполнения поручений для выявления зависимости, например, доли исполненных поручений от срока, на который они выдавались. При большом объеме поручений такие зависимости могут дать информацию о нежелательном сроке их исполнения. В рамках данной программы было определено, что поручения со сроком исполнения до месяца и свыше трех месяцев характеризовались высокой исполнительской дисциплиной. Напротив, поручения со сроком исполнения от месяца до трех исполнялись в срок лишь в 15% случаев.

Предпринятые усилия позволили:

  • повысить мотивацию исполнителей к решению поставленных в рамках поручений задач;
  • «включить» горизонтальные коммуникации участников: исполнители перестали ссылаться на зависимость друг от друга и начали более тесно взаимодействовать для решения общих задач на горизонтальном уровне;
  • не выдавать поручения с заведомо рисковым сроком исполнения:

— при кратком сроке выполнения поручений исполнитель мобилизовался и чаще успевал все сделать к требуемому сроку;

— при большом сроке ему хватало времени для того, чтобы в рамках регулярных процедур выполнить требуемые работы;

— в случае промежуточных сроков исполнения поручений срабатывал психологический фактор: возникало ложное ощущение, что времени достаточно и можно относиться к решению задачи не как к приоритетной, а когда подходил плановый срок исполнения поручения, то оказывалось, что времени оставалось недостаточно;

  • сократить долю неисполненных поручений с 80% до 23%.

Неотвратимость контроля исполнения, демонстрация возможности применения административного воздействия как на примере показательного наказания, так и визуального, в рамках соответствующей функциональности в IT-системе поддержки контроля исполнения поручений, позволяет снизить барьеры для горизонтальных коммуникаций и повысить мотивацию к исполнению поручений в срок.

Анализ исполняемости поручений с разным сроком выполнения позволяет определить рекомендуемые реалистичные сроки выполнения, которых следует придерживаться при выдаче поручений.

Ситуация 5. Руководитель и сотрудник «заодно» — сотрудник инициативен и живет интересами компании

Описание ситуации. Компания успешно работает на рынке около 20 лет. В последние три года численность сотрудников компании резко выросла (почти в 2,5 раза) и составила около 200 человек. Те подходы и процедуры внутреннего управления, которые себя оправдывали ранее, оказались либо неприменимы, либо не столь эффективны, как прежде.

Отдельным функциональным руководителям предложено подумать над решением актуальных задач компании. Некоторые относительно недавно работающие сотрудники, испытывая сложности в своей работе, сами в инициативном порядке предлагают решения по выстраиванию внутренней системы управления.

Руководитель компании в результате получил варианты решений, предложенные сотрудниками компании. Решения касались вопросов организации работы большого коллектива, мотивационной политики, оценки качества работы сотрудников и др. На основе собственного опыта, общей логики, понимания того, как это бывает в других компаниях, руководитель считает, что предложенные решения заведомо неработоспособны или не позволяют решить стоящие перед компанией задачи.

Обсуждая предложенные решения с командой, руководитель доносит свою позицию (по мнению части команды, категоричную) и обосновывает свое мнение, но не все доводы очевидны и могут восприниматься командой как самодурство. Руководитель открыто соглашается, что может быть неправым, и на фоне высказанного мнения выражает готовность «попробовать» — мол, если получится, то хорошо, а если нет, то от предложенного решения можно будет отказаться уже не на основании сомнительных доводов, а на основе собственного опыта.

В ряде случаев договорились, что не стоит замахиваться на решение комплексной сложной задачи, двигаясь поступательно и прорабатывая, например, решение только для одного подразделения или только для достижения одной из нескольких целей.

В итоге:

1) инициативные сотрудники теряют мотивацию к дальнейшим предложениям по развитию, перестают верить в то, что что-то можно изменить, начинают считать, что при таком руководителе не смогут себя реализовать;

2) при движении поступательно многие сотрудники забывают об ограничениях, о которых договорились, что приводит либо к непринятию сделанных наработок (ведь решение не позволяет достичь всех целей), либо к необоснованным попыткам формально (без доработок) применить решение не только в пилотной зоне, но и во всей компании, что снова наталкивается на несогласие руководителя.

Что предпринималось:

  • руководитель пытался донести и раскрыть свою позицию;
  • руководитель пытался описать свои предложения по тому, как следовало бы подойти к решению задачи.

В большинстве случаев оказывалось, что принципиальных возражений в команде не было, но люди, тем не менее, воспринимали слова руководителя как полное отрицание их идей, что приводило к снижению мотивации на продуктивную работу в направлении развития.

Вопрос: что может предпринять руководитель для поддержки инициативности сотрудников, их общего позитивного настроя на развитие и в то же время для решения задач, стоящих перед компанией?

Возможное решение. Руководитель понимал, что необходимо, с одной стороны, решить задачи, стоящие перед компанией (выработать оптимальный работоспособный подход к решению и организовать воплощение подхода в жизнь), с другой стороны, сохранить и поддержать инициативность и активность сотрудников, связанные с развитием внутреннего устройства компании.

Один из ведущих сотрудников компании вышел с очередной инициативой по совершенствованию неоптимально выстроенного процесса внутреннего управления. Процесс для компании был действительно важен, т.к. затрагивал вопросы мотивации большого количества сотрудников. Предложенная сотрудником концепция предполагала выработку комплексного решения и воплощение в жизнь большого числа новых видов активности, которые раньше либо совсем не использовались, либо использовались частично. Кроме того, решение предполагало применение подходов, которые могли вместо одних причин неудовлетворенности сотрудников породить другие. Руководитель, видя связанные с реализацией такого решения риски, аккуратно попробовал донести их до инициатора, но почувствовал, что, продолжив обсуждение вопроса в таком русле, может опять не добиться полезного результата.

В этой ситуации руководитель сменил тактику:

  • дал понять, что поддерживает идею, считает задачу актуальной, а ее решение — полезным для компании;
  • включился в обсуждение решения;
  • постарался совместно с инициатором декомпозировать предлагаемое решение по новому процессу на составляющие, чтобы определить, что именно надо сделать;
  • предложил инициатору рассматривать в качестве участников разработки процесса нескольких сотрудников, в том числе и себя;
  • предложил исходить из того, что если прорабатываемое решение потребует необоснованных затрат и будет технически тяжело реализуемо, то можно будет перейти к его упрощенной версии (речь шла о решении, позволяющем повысить объективность оценки работы сотрудников);
  • выступил в роли «толкателя» задачи выработки решения по новому процессу.

Описанный выше подход позволил сотрудникам сохранить мотивацию на внутреннее развитие компании, поверить в то, что изменения к лучшему возможны. Все это способствовало повышению лояльности к компании. При этом решение актуальной задачи не заморозилось, а стало постепенно формироваться. В ходе проработки составляющих решения риски, которые видел руководитель, частично снимались, а там, где они становились критическими, решение корректировалось в сторону упрощения.

Однако есть и другая сторона медали — руководитель осознанно пошел на детальную проработку решения, хотя заранее предвидел, что некоторые элементы этого решения окажутся неработоспособными. Он согласился с тем, что время, потраченное им и его сотрудниками на детальную проработку, в данном случае «стоит» меньше, чем мотивация сотрудников на развитие. Такой процесс сравнительно более медленный, но все-таки позволяет решить актуальную для компании задачу.

Опыт, позволяющий руководителю предвидеть неработоспособность предлагаемых командой решений, не всегда стоит озвучивать в формате категоричного суждения, более того, в ряде случаев имеет смысл их избежать. С целью сохранения мотивации команды к проявлению инициативы стоит поддержать проработку решения, даже если подход к нему кажется неоптимальным, и включиться в совместную работу. Хорошие и работоспособные идеи выживут, а «теоретизмы» отпадут сами собой. Дополнительные выгоды такого подхода — мотивированная команда и полученное решение вместо застопорившейся и отвергнутой концепции.

Осторожно! Этот подход руководитель может применять только на основе осознанного понимания существующих приоритетов. Возможна ситуация, когда определяющей должна быть твердая позиция руководителя, лучше остальных членов команды понимающего задачу и существующие ограничения.

Ситуация 6. Не рубите с плеча за поведение, на ваш взгляд, неадекватное

Описание ситуации. Примеров, которые могут подходить под заголовок этого кейса, масса. Ниже будет приведено две иллюстрации.

Иллюстрация 1. Переписка по e-mail между представителями заказчика и подрядчика:

  • подрядчик присылает заказчику информацию о статусе работ по проекту;
  • заказчик отвечает прописными, выделенными красным цветом буквами, обращает внимание на опечатку в письме подрядчика, рекомендует сходить на курсы русского языка;
  • подрядчик воспринимает такой формат письма как личное оскорбление и отвечает заказчику резким письмом с указанием на опечатку, которую заказчик также допустил;
  • после некоторого числа последующих писем отношения между представителями подрядчика и заказчика окончательно испорчены, и взаимодействие в рамках проекта сильно осложнилось.

Иллюстрация 2. Один из участников проекта, обнаружив проблемы с работами, за выполнение которых отвечал другой участник проекта, пытается организовать встречу с этим участником. Пишет письмо с предложением провести встречу и обсудить проблему, пытается дозвониться по всем известным номерам телефона. Однако «достучаться» до коллеги не может и, только один раз дозвонившись, вместо обсуждения предмета возможной встречи слышит резкие высказывания в свой адрес, после чего коллега кладет трубку. Такое поведение коллеги для участника проекта (инициатора встречи) выглядело необъяснимым. На основании этого инициатор встречи сделал вывод о невозможности разрешить возникшую на проекте проблему.

Вопрос: что можно было предпринять для улучшения взаимодействия и снятия эмоционального накала в общении?

Возможное решение. Если вы столкнулись с проявлением, как вам кажется, неадекватного поведения коллеги, то причин может быть две. Первая причина — коллега действительно ведет себя неадекватно и нуждается в медицинской помощи. В такой ситуации лучше снизить зависимость проекта от его поведения. Вторая и более вероятная причина — неверная интерпретация одним участником проекта поведения другого.

Иллюстрация 1. Практика показывает, что далеко не всегда поведение человека, точнее, эмоциональная окраска его поступков соответствует ожиданиям каждого из нас. Понимая это, можно предположить, что в ряде случаев наша оценка действий тех, с кем мы общаемся, может быть неправильной. После того как с представителем заказчика удалось в спокойном режиме обсудить ситуацию, выяснилось, что он не собирался придавать своим высказываниям персональную окраску, а хотел лишь обратить внимание на то, что несколько иной формат подачи информации был бы более уместен.

Вместо того чтобы раздувать конфликтную ситуацию, вступая в бесперспективную переписку, можно было аккуратно выяснить причину негативной, как воспринял подрядчик, окраски письма. Тогда бы выяснилось, что фактически причины для конфликта нет.

Иллюстрация 2. На основании ограниченной информации (проявление неадекватности одним из участников конфликта) участник проекта делает окончательный вывод о невозможности разрешения проблемы. На самом деле дополнительно проведенная встреча с коллегой, проявившим неадекватность, прояснила ситуацию. Оказалось, что некий третий участник проекта решил пошутить над коллегой и сообщил ему, что товарищ, который впоследствии хотел организовать встречу, назвал его «земляным червяком» на общей встрече. Это и было причиной конфликта. Когда в ходе спокойной беседы поссорившихся в результате шутки коллег выяснилось, что оскорбления в действительности не было, конфликт был разрешен. Однако для этого пришлось вовлекать в разбирательство дополнительных участников проекта. Если бы инициатор встречи был настроен на преодоление непонятных ему негативных проявлений со стороны коллеги, то он мог бы оперативно разрешить конфликт самостоятельно.

Наблюдаете неадекватное поведение коллеги? Скорее всего, вы чего-то не знаете, а его реакция вполне закономерна или просто неправильно вами интерпретируется. Прежде чем осуждать поведение коллеги и выносить вердикт о возможности / невозможности решения проблемы, следует попробовать выяснить причину происходящего. Только после того как вы разберетесь с причиной, можно будет делать обоснованные выводы и принимать соответствующие решения. Это дешевле, чем воевать в отсутствие реальной проблемы.

Ситуация 7. «Глаза в глаза» или общее собрание?

Описание ситуации.

Иллюстрация 1. Руководитель проекта понимает, что в проекте регулярно происходят необоснованные задержки, договоренности не выполняются, команда включается в работу только после прямого указания. Все это приводит к тому, что цели проекта не достигаются. Руководитель проекта проводит общее собрание для выяснения причин проблем и определения того, что можно предпринять, чтобы выправить ситуацию. По окончании встречи формируется план мероприятий по «перезапуску» проекта, складывается ощущение, что проект наконец войдет в управляемое русло. Однако проходит некоторое время, и оказывается, что ничего существенно не изменилось, проект по-прежнему тормозится, а участники проекта пессимистично смотрят на перспективу участия в нем. На фоне проведенной недавно встречи РП не может объяснить происходящее и не понимает, что следует предпринять.

Иллюстрация 2. В организации принята мотивационная модель, подразумевающая расчет и выплату проектных премий команде проекта. Модель предусматривает распределение премиального фонда между участниками проекта в числе прочего на основе оценки работы каждого участника со стороны руководителя проекта. Руководитель проекта имеет право на субъективную оценку участника, причем его оценка может привести как к выплате максимально возможной премии, так и к невыплате. И первая, и вторая ситуация вполне возможны, т.к. команда разнородна — степень ответственности, равно как и опыт каждого участника, различны. На общем собрании команды руководитель проекта рассказывает о мотивационной модели всем участникам, о принципах, которым будет следовать при оценке работы сотрудников. Несмотря на то что руководителю команды кажется, будто все сотрудники приняли предложенную модель, он видит, что некоторые ключевые участники проекта восприняли услышанное негативно. РП не знает, что еще он должен сделать, ведь изложенная им модель кажется вполне логичной и справедливой, а это должно привести к мотивирующему эффекту, а не к неудовлетворению сотрудников, тем более ключевых.

Вопрос: что можно посоветовать сделать РП, чтобы в первом случае сдвинуть проект с мертвой точки, а во втором добиться мотивирующего эффекта от применения мотивационной модели в проекте?

Возможное решение. Обычно считается, что работа в большой группе намного сложнее, чем работа в формате «один на один». Да, число каналов коммуникаций возрастает, и это добавляет определенных сложностей при обсуждении вопроса или принятии решения. Однако при общении «один на один» глубина рассмотрения вопроса резко повышается, увеличивается не число каналов коммуникаций, а число нюансов и оттенков, которые приходится учитывать в ходе обсуждения. Надо уметь быстро и конструктивно реагировать на новые вводные, а также лучше готовиться к такой встрече. На общей встрече можно не суметь понять критичность для конкретного человека того или иного фактора, от вопроса можно увильнуть (в том числе неосознанно) или отложить его. При встрече «один на один» это сделать сложнее.

В обеих описанных выше ситуациях РП выбрал общее собрание в качестве инструмента решения стоящей перед ним задачи («перезапуск» проекта и мотивация команды). РП справедливо предположил, что если вопрос касается всех участников проекта, то и общее собрание — это то, что нужно в такой ситуации. Однако он не учел, что и в первом, и во втором случаях многое, скорее всего, осталось недосказанным. Например, что-то в течение продолжительного времени (иллюстрация 1) шло не так, почему-то участники проекта не были достаточно активны в решении своих задач, и очень может быть, что реальные причины торможения проекта носят личный характер, а значит, скорее всего, не все эти причины будут озвучены прилюдно на общем собрании.

Рассказывая про мотивационную модель в проекте (иллюстрация 2), РП не учел, что мотивационные подходы воспринимаются каждым человеком по-своему. Более того, они неодинаково воспринимаются людьми в разные моменты их жизни. Восприятие сильно зависит от множества факторов, определяющих жизнь человека в данный момент: отношение с супругом, текущие профессиональные цели, оценки ребенка в школе, планы по строительству дачи или покупке автомобиля и пр.

И в первом, и во втором случае РП поступил правильно только отчасти. Он скорее достиг бы своих целей, если бы провел несколько индивидуальных встреч и:

  • (иллюстрация 1) выяснил в формате «один на один», что мешало участникам проекта ранее уделять должное внимание проекту, что нужно было скорректировать в организации их работы (снять другую нагрузку, решить вопросы подчиненности в проекте, обозначить открывающиеся перспективы для конкретного участника в связи с реализацией проекта и пр.);
  • (иллюстрация 2) уточнил ожидания по крайней мере ключевых участников проекта, возможно, согласовав с ними принципы оценки, сняв напряженность, которая могла проявляться из-за того, что в команду были включены сотрудники с заведомо разным отношением к работе, — это могло создать впечатление несправедливости.

Суть описанного выше сводится к двум выводам:

  • не стоит пренебрегать личными встречами хотя бы с ключевыми участниками проектов, чтобы вовремя выяснить подоплеку их отношения к обсуждаемому вопросу и суметь впоследствии оптимально выстроить командную работу;
  • обсуждение в режиме «один на один» в ряде случаев не проще, чем обсуждение того же вопроса на общем собрании, поскольку подразумевает рассмотрение на детальном уровне массы нюансов, да еще окрашенных специфическими персонализированными оттенками.

Ситуация 8. Небрежность в пустяках «убивает» полезность

Описание ситуации. Довольно часто, особенно при реализации сложного комплексного проекта, команда естественным образом ориентирована на достижение значимых результатов, генерирование выгод, которые определяют прогресс проекта, поэтому, обсуждая ход проекта с руководителем или заказчиком, формируя отчет с указанием ключевых проблем, команда стремится отразить наиболее важную и критичную информацию. Это правильно, однако на фоне такого благородного стремления люди нередко забывают уделять должное внимание мелочам. В отчете, содержащем информацию о выявленных критических проблемах или о неутешительных результатах анализа реализации проекта, могут быть допущены неточности. Такие неточности на первый взгляд не должны серьезно влиять на полезность, ради которой задумывался отчет. Однако неточности (ошиблись на 3% в числе объектов внедрения, не указали размерность на оси графика, забыли включить в общий прогресс проекта данные по небольшой пилотной зоне, наконец, допустили явные грамматические ошибки) могут позволить усомниться в правомерности сделанных выводов или в актуальности приведенной информации. В результате лицо, принимающее решение, не может опираться на представленную вами информацию, хотя вы и проделали огромную работу, продемонстрировали системный взгляд на ситуацию, проанализировали море факторов, сделали принципиально правильные выводы, .к. не доверяет вашим данным и считает (вполне обоснованно), что если вы допускаете очевидные ошибки, то вполне могли ошибиться и с выводами, сделанными в ходе анализа.

Вопрос: что можно порекомендовать для недопущения «пустяковых» неточностей и поддержания заслуженного доверия к результатам работы команды проекта?

Возможное решение. Ответ на поставленный вопрос банален и очевиден. Не допускайте ошибок в отчете, оперируя информацией в рамках очных обсуждений, используйте точные данные или говорите слово «примерно» — это повысит вес ваших суждений. Если вы не уверены в правильности данных, чувствуете, что при подготовке сложного отчета у вас «замылился глаз» или вы просто устали, не стесняйтесь попросить коллегу вычитать документ.

Хорошо, когда в рамках работы команды проекта предусмотрена штатная процедура внутреннего контроля выходящих материалов. Это может делать, например, выпускающий эксперт, без согласования с которым материал не может быть отправлен руководителю проекта, заказчику или иному лицу, принимающему решения.

Уделяйте особое внимание работе со смыслом, старайтесь посмотреть на формируемые вами материалы глазами адресата. Покажите, подчеркните именно ту информацию, которая ему нужна. Вспомогательные данные уберите в приложения, не акцентируйте на них внимание.

Уделяйте внимание «пустякам». Обидно из-за «мелочи» потерять доверие ключевого участника проекта. За техническими ошибками можно не увидеть выгод. Вычитывайте документы, смотрите на них глазами адресата. Мелочей не бывает.

Ситуация 9. Задача не решена «в лоб» — посмотри на нее с другой стороны, но не фиксируй невозможность что-либо предпринять

Описание ситуации. К реализации крупного проекта привлечено несколько подрядчиков. Их работы взаимоувязаны и выполняются на нескольких сотнях площадок одновременно. Руководитель проекта заинтересован в организации синхронной работы подрядчиков, поэтому поручает администратору регулярно собирать и сводить отчетность о прогрессе работ всех исполнителей. На основании получаемой отчетности руководитель проекта должен вмешиваться в работу подрядчиков для ускорения или замедления соответствующих работ.

Администратор проекта, выполняя поручение руководителя, определил формат и периодичность отчетности подрядчиков, договорился с подрядчиками о следовании предложенным правилам (договоренности устные). Часть подрядчиков исправно предоставляет информацию. Другая часть либо не дает ее вовсе, либо предоставляет в очень ограниченном объеме в формате, неудобном для сведения, приводит неполные данные по фактическому исполнению и без прогнозов по выполнению работ. Нарушители дисциплины отчетности ссылаются на неимоверную загрузку, наличие большого числа сложностей с заходом на площадку внедрения, высокую степень неопределенности из-за не отработанных пока решений и неустоявшиеся отношения с руководителями площадок внедрения.

Администратор проекта прилагает большие усилия, но все равно не может получить необходимую информацию. Подготовленный отчет не удовлетворяет руководителя проекта. Из отчета не видна полная картина по фактически выполненным работам, в нем нет данных о возникающих проблемах, требующих подключения руководителя проекта, нет возможности спрогнозировать сроки окончания работ, что особенно плохо, т.к. проект политически значим и работы выполняются в рамках контрактных обязательств, предполагающих заметные штрафные санкции за срыв сроков. В отчете появляются фразы: «Информации о плановых сроках завершения работ нет», «Такой-то исполнитель не предоставил данные о …»

Как итог, руководитель проекта считает работу администратора формальной, а значит, в сложившихся условиях бесполезной. Более того, руководитель проекта за приведенными в отчете общими фразами не видит объема работ администратора и считает его бездельником.

Вопрос: как можно повысить полезность отчета для руководителя?

Возможное решение. В описанной ситуации администратор проекта четко выполнял поручение руководителя проекта и старался собрать необходимые данные с подрядчиков. Более того, он подошел к вопросу системно — разработал и предложил подрядчикам процедуру отчетности. Однако жизнь показывает, что не все, что кажется правильным, работает. Всегда может проявиться человеческий фактор. В данном случае имела место плохая организация работы одного из подрядчиков, которая дополнилась его нежеланием становиться «прозрачным» для заказчика.

Когда администратор проекта посмотрел на свою работу с другой стороны, то понял, что на самом деле его задача была «обеспечить руководителя проекта необходимой для принятия решения информацией», а не «добиться от конкретного подрядчика нужных данных». Осознав это, администратор переделал отчет:

  • привел данные о работе подрядчика, полученные от руководства площадок внедрения, — они позволили не только проанализировать ход работ «проблемного» подрядчика, но и уточнить информацию о работах исправно отчитывающихся подрядчиков;
  • построил прогноз завершения работ, определив тренд на основе исторической информации, — прогноз позволил выявить риски несоблюдения плановых сроков выполнения проекта;
  • провел сравнительный анализ темпа работ подрядчиков, решающих схожие задачи, что позволило выявить «слабое звено» и определить необходимость вмешательства руководителя проекта;
  • на основе собранных данных и дополнительных консультаций со всеми участниками проекта сформулировал ряд интеграционных рисков, связанных с разрывами работ разных подрядчиков.

Сменив парадигму своей работы, администратор восстановил отношения с руководителем проекта и внес позитивный вклад в повышение качества управления проектом.

Формальное исполнение обязанностей, даже сопровождаемое большим объемом тяжелой работы, может не привести к желаемому эффекту и оказаться бесполезным. Если речь идет о подготовке принятия решений, то крайне важным является использование нескольких источников информации, проведение хотя бы минимального анализа представляемых руководителю данных, использование исторической информации. Формируя отчет, следует понять и ориентироваться на то, какую именно задачу должен решить руководитель.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ключевая мысль, отмеченная в начале статьи и прошедшая красной нитью через все описанные ситуации, — успешная реализация проектов во многом зависит от того, насколько оптимально настроены проектные коммуникации. Действительно, ведь именно они позволяют обеспечить эффективность многих процессов управления.

Внимание вопросам коммуникационного характера должно уделяться везде, где существует взаимодействие людей. Особую важность эти вопросы приобретают при выстраивании проектного управления. Почему? Ответ лежит на поверхности. Достижение целей проекта предполагает организацию работы команды, в состав которой входят люди с разным менталитетом и опытом, с разными специальностями. Все это накладывает отпечаток на то, как и какую информацию каждый член команды может воспринять, какой стиль руководства для него предпочтительнее, какие мотивационные факторы действенны и т.д. Именно поэтому инструменты коммуникативного характера, способствующие достижению целей проекта в условиях разнородной команды, становятся крайне востребованным.

Жизнь показывает, что многие решения, о которых велась речь в статье, хотя и довольно очевидны, тем не менее редко находят применение на практике. Отсюда и казус в названии статьи «Простые сложные …» Хочется надеяться, что собранный в статье опыт, явившийся результатом разрешенных конфликтов, вытянутых из кризиса проектов и анализ извлеченных уроков реальных проектов будут полезны для специалистов. Также было бы хорошо, если бы эта статья воспринималась в качестве приглашения всех участников проектной деятельности к анализу собственного опыта и выявлению показавших эффективность коммуникационных приемов.


К списку публикаций

Сертификация по управлению проектами