ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ОТ ИДЕИ – К ПРАКТИКЕ

18.04.2017 17:09:30

Трубицин Юрий Юрьевич — управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»,
вице-президент Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ.
Сертифицированный директор программ и проектов (категория A в системе сертификации IPMA).

Сегодня проектное управление в органах власти становится модным, и это влечет за собой не только положительные, но и отрицательные последствия: все вокруг начинают применять термины и понятия, не понимая их значения. Это один из способов «устоявшейся системы» противодействовать изменениям: яростно согласиться, формально отчитаться, свести к знакомым формам и, в конечном итоге, «пережить» и эту волну. Нередко это сопровождается искажением смыслов, саботажем и приводит к дискредитации всей идеи.

Управление по поручениям

В настоящее время существует тенденция к демонизации «управления по поручениям», однако поручение продолжает оставаться самой простой и действенной формой управления. Поручения были и будут всегда, в том числе и в проектном управлении, с ними надо не бороться, их нужно правильно применять.

Управление по поручениям позволяет наиболее быстро организовать решение проблемы или задачи с определением сроков, конкретизацией результатов, персонализацией ответственности.

Системные сбои с поручениями случаются в больших организациях и при решении масштабных задач. В больших организациях много начальников, комиссий, рабочих групп и очень много поручений. На исполнителя валится поток поручений, в результате он не успевает осознать их важность, приоритетность и взаимосвязанность. При этом неизбежно возникают конфликты между поручениями по срокам, содержанию и приоритетности – в результате появляются отписки и формальные закрытия.

Когда руководитель пытается решить большую сложную задачу посредством поручения, на следующем уровне это поручение неизбежно распадается на несколько поручений, которые, в свою очередь, еще на несколько, и в результате эти, изначально логически связанные между собой шаги, вливаются в поток других поручений, где разделяют общую незавидную судьбу. Сильный руководитель с помощью специального аппарата (секретариат, контрольное управление, и т.п.) может держать в напряжении систему и добиваться выполнения своих поручений. Но это только усиливает коллапс системы для других руководителей.

Процессное управление

Это потенциально самый эффективный способ организации деятельности, но только в том случае, если деятельность носит повторяющийся характер.

Характерный пример такой деятельности — оказание госуслуг, когда одну и ту же услугу нужно оказывать тысячам и сотням тысяч клиентов. В этом случае можно описать и отладить процесс до совершенства, создать необходимую организационную структуру, открыть штатные должности, обучить людей, автоматизировать их взаимодействие. Затраты на улучшение процесса окупаются тем, что потом более эффективный процесс повторяется многие тысячи раз. Все, что можно организовать как процесс, лучше так и организовывать.

Однако если задача носит неповторяющийся характер, тратить большое количество времени, сил и средств на постановку полноценного процессного управления нецелесообразно.

Проектное управление. Или управление проектами?

Проект — это способ организации решения сложных задач, получения значимых уникальных результатов. Проект — это всегда получение конкретных результатов в конкретные сроки.

Если можно организовать получение нужных результатов в рамках существующих процессов или посредством поручения, не надо затевать проект, поскольку он подразумевает: выделение особых средств на его организацию, создание специальных временных должностей (ролей) и временных правил их взаимодействия, изменение полномочий. Это дополнительные сложности и оправдываться они могут только одним – значимостью целей, достигаемых с помощью этого проекта.

Проект — это всегда персонализация ответственности. Причем не только для руководителя проекта: тот, кто определяет цели проекта, отвечает за обеспечение проекта ресурсами, в том числе и административными; участники проекта отвечают за свой вклад в результат. В рамках проекта происходит конкретизация и изменение зон полномочий и ответственности для руководителей разного уровня. Именно в этом причины противодействия проектному управлению.

Участники проекта совместно определяют («договариваются»):

• какие результаты следует получить,
• в какие сроки,
• за счет каких ресурсов,
• какие условия необходимо создать для получения этих результатов.

Договоренности фиксируются в паспорте проекта как комплексное решение: результаты — ресурсы/условия. Если меняются ресурсы, условия или требования к результатам, могут пересматриваться все договорённости. Это сильно отличается от жесткой логики принятия решений в «командной системе»: «несмотря ни на что», «любой ценой». Поэтому при внедрении проектного управления крайне важно понимание, согласие и активное участие первого лица организации.

Проектное управление не ограничивается управлением проектами. Есть задачи, которые решаются с помощью инструментов управления программами или управления портфелями проектов и программ. Главная характеристика программы — ориентация на выгоды, которые невозможно достичь в результате выполнения одного проекта. Получение этих выгод часто требует реализации множества связанных проектов и перестройки связанных процессов. Результат проекта (например, строительство перинатального центра) для программы (например, программы снижения детской смертности) является не целью, а промежуточным результатом. Так, в программу снижения детской смертности могут включаться задачи строительства перинатального центра, обучения персонала, реформирования консультационных служб, информирования и просвещения будущих мам.

Вызов для регионов

Сегодня регионы сталкиваются с множеством разноплановых задач, требующих реализации большого количества проектов и программ. При этом они должны финансироваться из одного бюджета и выполняться силами ограниченного количества штатных сотрудников. Приходится выбирать, что приоритетней, какие проекты выполнять, в каком объеме. В этом им могут помочь специально созданные инструменты и механизмы проектного управления.

В условиях экономического кризиса жизненно необходимо научиться отбирать наиболее эффективные проекты (управление портфелями), успешно выполнять проекты (управление проектами) и последовательно двигаться к реализации запланированных выгод (управление программами). Поскольку региональные и муниципальные власти должны первыми реагировать на потребности своих жителей, и при этом их бюджетные возможности ниже, чем в центре, необходимость повышения качества управления, в том числе путем внедрения проектного управления, в регионах ощущается наиболее остро.

В отличие от регионов, где часто на первых этапах удается внедрить только управление проектами, на федеральном уровне сразу внедряется управление проектной деятельностью – то есть управление программами и портфелями. Это очень важно, так как попытка «обойти эти сложности» на практике приводит к тому, что правильные задачи начинают решаться неправильными средствами. И получаются неправильные результаты. Регионам дается шанс более системно посмотреть на свою проектную деятельность и определить шаги по ее модернизации.

Еще одна надежда регионов – на то, что закон о государственной службе будет отредактирован таким образом, чтобы можно было материально мотивировать чиновников за участие в проектах. Сейчас все шаги в этом направлении лежат на грани законности, и их правовая интерпретация определяется доброй волей контрольно-надзорных органов. Необходимо найти системное решение этого вопроса.

Я бы рекомендовал на региональном уровне внимательно отслеживать те работы и рекомендации, которые идут с федерального центра. Но не пытаться их копировать, и тем более не переделывать на скорую руку то, что уже сделано и начало работать. А пользуясь представленной возможностью, проанализировать сделанное и выявить зоны для улучшения.

Источник: Областной деловой журнал «Бизнес и Власть» г. Вологда